منابع انسانی واحدی کم اثر

💠 **واحد منابع انسانی فعال ولی کم اثر**

🔴بیشتر متخصصان منابع انسانی عملکرد ضعیفی ندارند. بسیاری از آن‌ها حرفه‌ای، متعهد، پرتلاش و متخصص هستند. فرآیندهای استخدام را بهبود می‌دهند، آموزش‌های متنوع برگزار می‌کنند، ارزیابی عملکرد را اجرا می‌کنند، از کارکنان حمایت می‌کنند و تجربه کارکنان را ارتقا می‌دهند.

🟢اما با وجود تمام این تلاش‌ها، یک واقعیت تلخ وجود دارد: ممکن است در منابع انسانی فوق‌العاده باشید، اما در تصمیم‌های کسب‌وکار تقریباً هیچ تأثیری نداشته باشید!

🔵این همان نقطه‌ای است که بسیاری از مدیران و کارشناسان منابع انسانی را دچار سردرگمی می‌کند. ممکن است شما بهترین فرآیندهای منابع انسانی را طراحی کرده باشید، اما هنوز بر آینده کسب‌وکار اثر نگذارید. حتی ممکن است کارکنان از خدمات شما رضایت داشته باشند، اما مدیرعامل برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی به سراغ شما نیاید.

🟫چرا؟ زیرا کسب‌وکارها واحدهای سازمانی را با میزان فعالیتشان ارزیابی نمی‌کنند؛ با میزان تأثیرشان ارزیابی می‌کنند.

🟠 اجازه دهید یک سؤال مهم بپرسیم.
👈 وقتی مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره درباره ورود به یک بازار جدید تصمیم می‌گیرند، آیا نظر منابع انسانی را می‌پرسند؟
👈 وقتی قرار است ساختار سازمان تغییر کند، آیا منابع انسانی بخشی از فرآیند تصمیم‌سازی است؟
👈 وقتی سازمان می‌خواهد روی هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کند، آیا منابع انسانی در اتاق تصمیم حضور دارد؟
یا بعد از اینکه همه تصمیم‌ها گرفته شد، صرفاً به منابع انسانی اطلاع داده می‌شود!

🎯 تفاوت این دو وضعیت، تفاوت میان یک واحد عملیاتی و یک شریک راهبردی است.

👈 منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل می‌شود که بتواند کیفیت تصمیم‌های کسب‌وکار را افزایش دهد.
👈 زمانی که تحلیل‌های آن، استراتژی نیروی کار را شکل دهد.
👈 زمانی که داده‌های آن، بر تصمیم‌های سرمایه‌گذاری اثر بگذارد.
👈 زمانی که توصیه‌های آن، ریسک اجرای استراتژی را کاهش دهد.
👈 زمانی که مدیرعامل احساس کند بدون تحلیل‌های منابع انسانی، بخشی از تصویر را نمی‌بیند.

🟣متأسفانه بسیاری از متخصصان مستعد منابع انسانی در دام کارایی گرفتار می‌شوند.
⚡️آن‌ها سریع‌تر می‌شوند.
⚡️ پاسخگوتر می‌شوند.
⚡️ قابل اعتمادتر می‌شوند.
⚡️فرآیندهای بهتری طراحی می‌کنند.
اما روی چیزی به اسم ارتباط با تصمیم‌های کسب‌وکار باید تمرکز کنند تا جایگاه آن‌ها را تغییر دهد. در نتیجه هر سال کار بیشتری انجام می‌دهند، اما نفوذ بیشتری به دست نمی‌آورند و بعد تعجب می‌کنند که چرا در مهم‌ترین گفت‌وگوهای سازمان حضور ندارند!

⚫️واقعیت ناخوشایند:
مدیران ارشد به ندرت منابع انسانی را با میزان تلاشش می‌سنجند. آن‌ها منابع انسانی را با میزان تأثیرش بر کسب‌وکار می‌سنجند. اگر میان این دو فاصله زیادی وجود داشته باشد، اعتبار استراتژیک منابع انسانی از بین می‌رود.

⚪️به همین دلیل شاید مهم‌ترین سؤال برای هر مدیر منابع انسانی این باشد: اگر واحد منابع انسانی به مدت سی روز از سازمان حذف شود، چه اتفاقی می‌افتد؟
• آیا مدیران فقط در انجام امور اداری و فرایندی دچار مشکل می‌شوند؟
• یا کیفیت تصمیم‌های آن‌ها نیز کاهش پیدا می‌کند؟
پاسخ این سؤال جایگاه واقعی منابع انسانی را مشخص می‌کند.

🔴منابع انسانی زمانی به یک شریک راهبردی تبدیل می‌شود که:
👈 استراتژی نیروی کار را با اهداف کسب‌وکار همسو کند.
👈 توسعه رهبران آینده سازمان را بر عهده بگیرد.
👈 برای مشاغل حیاتی جانشین‌پروری کند.
👈 سیستم‌های عملکردی طراحی کند که به نتایج کسب‌وکار منجر شوند.
👈 معماری استعداد سازمان را شکل دهد.
👈 تصمیم‌سازی را مبتنی بر داده‌های سرمایه انسانی کند.

🟢در مقابل، کارهایی مانند:
⚡️ بهبود فرآیند جذب
⚡️ اجرای سیاست‌ها
⚡️ ثبت حضور و غیاب
⚡️ نظرسنجی‌های عمومی
⚡️ ارزیابی‌های تکراری عملکرد
اگرچه ضروری‌اند، اما به تنهایی جایگاه راهبردی ایجاد نمی‌کنند.

🔵جمع بندی:
به نظر من تفاوت منابع انسانی سنتی و منابع انسانی راهبردی را می‌توان با یک استعاره خانوادگی توضیح داد. منابع انسانی سنتی شبیه مادری است که مطمئن می‌شود غذا آماده است، لباس‌ها شسته شده‌اند و خانه مرتب است. کاری ارزشمند انجام می‌دهد. کاری ضروری انجام می‌دهد. اما کمتر کسی درباره آینده خانواده از او سؤال می‌پرسد. در مقابل، منابع انسانی راهبردی شبیه والدی است که مدام از خود می‌پرسد: این کودک ده سال دیگر قرار است چه انسانی شود؟

♦️یکی زندگی روزمره را اداره می‌کند و دیگری آینده را می‌سازد. و دقیقاً همین تفاوت میان HR Function و Business Function است.
📘منبع : دکتر علیرضا کوشکی جهرمی

@om_inanloo
www.inanlo.ir

واکنش رهبران حرفه‌ای در مقابل کارشکنی کارمندان چگونه است؟

💠 **واکنش رهبران حرفه‌ای در مقابل کارشکنی کارمندان چگونه است؟**

هنگامی که قانونی در محیط کار شکسته می‌شود، اولین غریزه مدیران واکنش سریع و اقدام به مجازات است. اما این واکنش آنی همواره بهترین راهکار نیست و ریشه‌یابی مسئله اهمیت بسیار بیشتری برای سازمان دارد.

🔹طبق داده‌های پیمایش اخلاق کسب‌وکار جهانی در سال ۲۰۲۳، ۶۵ درصد از کارمندان در سراسر جهان اعلام کرده‌اند که شاهد رفتارهای نادرست در محل کار بوده‌اند. اگر این رقم را با آمار ۶۰ درصدی سال ۲۰۲۰ مقایسه کنیم و مبنای محاسبات را از نقطه صفر در نظر بگیریم، با کسر این دو عدد متوجه یک رشد خالص ۵ درصدی در میزان مشاهده تخلفات سازمانی می‌شویم. در آمریکا نیز بیش از نیمی از کارگران شاهد قانون‌شکنی بوده‌اند که نشان‌دهنده روند افزایشی این معضل است.

🔹مایکل جی. گیل از دانشگاه آکسفورد، با بررسی بیش از ۲۵۰ مطالعه در چهار دهه گذشته، ثابت کرده است که افراد به دلایل کاملا متفاوتی قوانین را زیر پا می‌گذارند. او این قانون‌شکنی‌ها را به چهار دسته کلیدی تقسیم می‌کند که درک آن‌ها برای هر مدیری ضروری است:

🔹اول، قانون‌شکنی منفعت‌طلبانه که رفتاری مخرب و ناشی از انتخاب فردی است. مثال این مورد مشاوری است که برای درآمد بیشتر، ساعات کاری خود را به دروغ افزایش می‌دهد.

🔹دوم، قانون‌شکنی فاسد که مخرب اما ناشی از شرایط محیطی است. مانند برنامه‌نویسی که تحت فشار همکاران، نرم‌افزاری را بدون آزمایش کامل منتشر می‌کند تا صرفاً به ضرب‌الاجل کاری برسد.

🔹سوم، قانون‌شکنی اجتماع‌پسند که رفتاری سازنده و ناشی از انتخاب آگاهانه است. به عنوان نمونه، نماینده خدماتی که محصول مرجوعی یک مشتری وفادار را خارج از زمان مجاز می‌پذیرد تا مشکل او را حل کند.

🔹چهارم، قانون‌شکنی اخلاق‌مدارانه که رفتاری سازنده و ناشی از شرایط پیرامونی است. مانند پرستاری که برای رفاه و سلامت بیمار، سیاست‌های قدیمی و خشک ترخیص بیمارستان را نادیده می‌گیرد.

🔹بیشتر سازمان‌ها با تمامی این افراد برخوردی کاملا یکسان دارند، در حالی که برخی از این قانون‌شکنی‌ها واقعا برای سیستم مفید هستند. مدیران پیش از تصمیم به تنبیه، باید دو سوال اساسی بپرسند: آیا رفتار انجام‌شده سازنده بود یا مخرب؟ و آیا این اقدام ناشی از انتخاب شخصی بود یا شرایط محیطی آن را تحمیل کرد؟

🔹برای مدیریت صحیح این چالش، رهبران باید چند گام مهم بردارند. ابتدا باید کاملا به دور از تقابل با افراد صحبت کنند تا واقعیت را درک کنند. اگر کارمندان حس کنند هدف مدیر درک شرایط است و نه قضاوت، حقایق را بسیار راحت‌تر بیان می‌کنند.

🔹همچنین مدیران باید نیت افراد را از نتیجه کارشان جدا کنند. اگر نیت‌های خوب به رسمیت شناخته شوند، کارمندان با شفافیت بیشتری مشکلات را گزارش می‌دهند و در آینده ریسک‌های هوشمندانه‌تری می‌کنند.

🔹توجه به الگوهای تکرارشونده نیز حیاتی است. اگر قانونی مدام شکسته می‌شود (مثل خرید لوازم ارزان‌تر از فروشنده تاییدنشده با نیت صرفه‌جویی پولی برای شرکت)، احتمالاً خود آن قانون غیرواقع‌بینانه است و نیازمند اصلاح است.

🔹️ در نهایت، مدیران باید با ایجاد کانال‌های گزارش‌دهی ناشناس، حقایق پنهان و میان‌برهای غیررسمی را کشف کنند تا جلوی افزایش فشارهای مخفی در سیستم را بگیرند. تخلفات هرگز به طور کامل محو نمی‌شوند؛ بنابراین هدف رهبران برتر مچ‌گیری سریع‌تر نیست، بلکه درک عمیق‌تر ریشه‌ها و رفع سیستمی آن‌هاست.

@om_inanloo
www.inanlo.ir

پاداش و خانواده

💠 **پاداش و خانواده کارکنان**

🔹بردن پاداش کارکنان به درون خانواده آنان از توصیه‌های انگیزشی مهمی است که هر روز اهمیت بیشتری می‌یابد. خانواده کارمند سهم زیادی در انگیزش او برای کار در سازمان و بر وفاداری او برای ماندن در سازمان دارد. خانواده‌ها حامی کارکنان هستند. آن‌ها می توانند کارمند را برای ماندن در سازمان تشویق کنند.

🔹این تدبیر، یعنی وارد کردن خانواده‌ها به موضوع پاداش یا وارد کردن پاداش به دنیای خانواده‌ها می‌تواند موجب شود که خانواده کارکنان، کار و سازمان را رقیب خوشبختی و موفقیت خانواده تلقی نکنند.

🔹پاداش خانوادگی به کارکنان پیام می‌دهد که خانواده آن‌ها برای سازمان مهم هستند. پاداش خانوادگی، کارمند را در بین اعضاء خانواده‌اش سرافراز می‌کند. این نوع پاداش شاید بتواند روی معمای توازن بین زندگی شخصی و زندگی شغلی کارکنان اثرگذار باشد و به کارمند اجازه دهد بخش بیشتری از انرژی خود را در اختیار سازمان قرار دهد. پاداش های خانوادگی معمولا اثرات انگیزشی ماندگارتری دارند.

#دکتر_بهزاد_ابوالعلائی

@om_inanloo
www.inanlo.ir

پارادوکسِ طول عمر: چرا زمانِ بیشتر، لزوماً زندگیِ بهتر نیست؟

💠 **پارادوکسِ طول عمر: چرا زمانِ بیشتر، لزوماً زندگیِ بهتر نیست؟**

🔹️ ما در عصرِ «بیشینه‌سازی» زندگی می‌کنیم؛ میلِ دائمی به افزودن بر سال‌های عمر، تعداد تجربه‌ها، موفقیت‌ها و دستاوردها. اما شاید مسئله فقط این نباشد که چقدر زندگی می‌کنیم؛ مسئله مهم‌تر این باشد که چگونه زندگی می‌کنیم.
در اندیشه‌های آلن دوباتن و «مدرسه زندگی»، بارها به دشواریِ حضور واقعی در لحظه و نقشِ حواس‌پرتی در ربودن توجه ما پرداخته شده است. گاهی بدن ما در یک مکان حضور دارد، اما ذهنمان در گذشته، آینده، نگرانی‌ها و برنامه‌های فرداست.
ممکن است عمرمان طولانی باشد، اما بخش بزرگی از آن را در انتظارِ رسیدن به «بعداً» سپری کنیم؛ بعداً که قرار است شادتر باشیم، آرام‌تر زندگی کنیم، پول بیشتری داشته باشیم، شغل بهتری پیدا کنیم یا بالاخره بازنشسته شویم.
در این حالت، زمان به جای آنکه «زندگی» شود، به مسیری برای رسیدن به زندگی تبدیل می‌شود.

🔹️ ذهن انسان اغلب از اکنون فرار می‌کند.
ما می‌گوییم: «وقتی این کار تمام شود، راحت می‌شوم.»
«وقتی خانه‌ام را عوض کنم، زندگی بهتر می‌شود.»
«وقتی بازنشسته شوم، برای خودم وقت دارم.»
«وقتی به آن هدف برسم، بالاخره آرام می‌شوم.»
و ناگهان متوجه می‌شویم سال‌ها گذشته است.
«مدرسه زندگی» نیز بر همین دشواریِ زیستن در زمان حال تأکید می‌کند؛ اینکه ممکن است در زیباترین لحظه‌های زندگی باشیم، اما ذهنمان جای دیگری باشد.

🔹️ شاید تراژدی اصلیِ زندگی کوتاه بودن عمر نباشد؛ بلکه این باشد که گاهی خیلی دیر متوجه می‌شویم بخش مهمی از زیبایی زندگی، در اتفاقات بزرگ و استثنایی پنهان نشده است.
در یک فنجان چایِ عصرگاهی.
در صدای آشنای یک دوست.
در نورِ افتاده روی دیوار.
در قدم زدنِ آرامِ یک عصر معمولی.
در گفت‌وگویی که هیچ اتفاق خارق‌العاده‌ای در آن نمی‌افتد.
ما به چیزهای آشنا عادت می‌کنیم و همین عادت می‌تواند توجه ما را کاهش دهد. چیزی که هر روز می‌بینیم، دیگر مانند روز اول شگفت‌انگیز به نظر نمی‌رسد.
اما شاید مسئله این نیست که زندگی باید دائماً تجربه‌های تازه‌تری به ما بدهد؛ گاهی لازم است با نگاه تازه‌ای به تجربه‌های قدیمی نگاه کنیم.
لازم نیست همیشه خانه جدیدی داشته باشیم؛ شاید گاهی کافی است با دقت بیشتری خانه فعلی‌مان را ببینیم.
لازم نیست همیشه به سفر دوری برویم؛ شاید گاهی کافی است در مسیر همیشگی، چیزی را ببینیم که قبلاً ندیده‌ایم.
لازم نیست زندگی را طولانی‌تر کنیم تا غنی‌تر شود؛ شاید باید یاد بگیریم در بخشی از همین زندگی که داریم، حضور بیشتری داشته باشیم.

🔸️ سه تمرین برای غنی‌تر کردن تجربه زندگی
۱. با چشم‌های تازه نگاه کنید
گاهی آگاهانه به چیزهای آشنا طوری نگاه کنیم که انگار برای نخستین بار می‌بینیم.
به چهره همسرمان.
به محل کارمان.
به مسیر همیشگی رفت‌وآمد.
به صدای باران.
به درختی که هر روز از کنارش عبور می‌کنیم.
این تمرین قرار نیست زمان را واقعاً کند کند؛ بلکه می‌تواند توجه ما را از حالت خودکار خارج کند و باعث شود بخش بیشتری از آنچه در اطرافمان می‌گذرد، تجربه کنیم.

۲. همیشه از ملال فرار نکنید
زندگی مدرن پر از محرک است؛ تلفن همراه، شبکه‌های اجتماعی، اخبار و سرگرمی‌های بی‌پایان.
گاهی حتی چند دقیقه سکوت برایمان دشوار می‌شود.
اما ملال همیشه دشمن ما نیست. «مدرسه زندگی» نیز درباره گوش دادن به ملال و استفاده از آن به‌عنوان فرصتی برای فهمیدن خواسته‌ها و اولویت‌های واقعی‌مان نوشته است.
گاهی لازم است گوشی را کنار بگذاریم، کاری انجام ندهیم و اجازه دهیم ذهنمان برای مدتی از هجوم محرک‌ها فاصله بگیرد.

۳. از زندگیِ ناقص، قدردانی کنید
زندگی قرار نیست روزی به نقطه‌ای برسد که همه مشکلات تمام شوند و همه‌چیز دقیقاً مطابق میل ما باشد.
همیشه چیزی کم است؛
کاری که انجام نشده،
هدفی که هنوز نرسیده‌ایم،
نگرانی‌ای که هنوز وجود دارد.
اما در میان همین ناتمامی‌ها، لحظه‌هایی وجود دارند که ارزش دیدن دارند.
شاید بلوغ فکری این نباشد که منتظر یک زندگی کامل بمانیم؛ بلکه این باشد که بتوانیم در یک زندگی ناقص، لحظه‌های کاملِ کوچک را ببینیم.

✅ در نهایت، شاید سؤال مهم این نباشد که:
«چند سال دیگر فرصت دارم؟»
بلکه این باشد:
«از سال‌هایی که دارم، چقدر واقعاً حضور دارم؟»
ممکن است زندگی طولانی باشد، اما اگر تمام عمر را در انتظارِ فردا بگذرانیم، طولانی بودن آن به‌تنهایی چیزی را حل نمی‌کند.
گاهی ما به سال‌های بیشتر نیاز نداریم؛
به توجه بیشتر، حضور بیشتر و دیدنِ دوباره‌ی زیبایی‌های همین زندگی معمولی نیاز داریم.

✔ زندگی فقط تعداد روزهایی نیست که پشت سر گذاشته‌ایم؛ بخشی از معنای زندگی، به کیفیتِ توجه ما به همان روزها بستگی دارد.

@om_inanloo
www.inanlo.ir

ساختار سیستمی

💠 *ساختار سیستمی*
ساختارهای سیستم در سازمان ها به صورت متوالی و برحسب نیاز در سازمان ها ایجاد می شود و در بعضی اوقات به علت ورود تکنولوژی جایگزین از سیستم حذف می شود، بحث افزایش ساختار و یا کاهش مطابق مطالب فوق طبیعی است اما در سازمان های فعلی که دیدگاه مبتنی بر فرد دارند دستخوش تغییراتی می شوند که از لحاظ علم مدیریت منابع انسانی قابل قبول نیست چرا که ساختاری ایجاد می شود که بدون توجه به فعالیت سازمانی عامل دو بخش با یک فعالیت موازی را در سازمان ترویج می شود و احتمال مغفول ماندن آن فعالیت وجود دارد، همان ضرب المثل " آشپز که دو تا شد آش شور می شود یا بی نمک" پس در افزایش ساختار حتما باید به وظایف دقت گردد.
از طرفی ساختار پروژه‌های زمان دار وارد سازمان های می‌شود که وظایف روتین یک بخش که توسط مدیر و چند کارشناس انجام می شود را با عنوان مجری با وظایف مدیر و واحد آن همراستا هستند و این اقدام در آینده ای نزدیک سازمان و فعالیت را به چالش خواهد کشید و نیاز است در ایجاد آن تجدید نظر گردد.
و در انواع ساختارها ساختار سلسله مراتبی با ساختار پروژه ای استفاده مختص به خود را دارند.
سلسله مراتبی ویژه سازمان ها با فعالیت مدوام است ولی ساختار پروژه ای پس از اتمام چرخه عمر پروژه به اتمام می رسد.
(اینانلو، ساختار سازمانی، شهریور ۱۴۰۵)
@om_inanloo
www.inanlo.ir

استخدام نیروی باتجربه یا بی‌تجربه

💠 **استخدام نیروی باتجربه یا بی‌تجربه؟**

وقتی می‌خواهیم نیروی جدیدی استخدام کنیم، یکی از سوالات کلیدی این است: نیروی باتجربه بهتر است یا بی‌تجربه؟ فرض کنیم که سطح مهارت فنی هر دو یکسان است. حال انتخاب شما چیست؟

🔹️نیروی باتجربه ممکن است به‌واسطه سال‌ها کار در سازمان‌های دیگر، عادت‌ها و فرهنگ خاصی را با خود بیاورد که تغییر دادن آن دشوار باشد. این افراد با خود “فرهنگ کاری” به مجموعه می‌آورند. بنابراین اگر به دنبال ساخت یک فرهنگ خاص در تیم خود هستید، باید در استخدام این افراد با دقت بیشتری عمل کنید.

🔹️در مقابل، نیروی بی‌تجربه معمولاً از لحاظ رفتاری و فرهنگی شکل نگرفته و راحت‌تر می‌توان آن را با فرهنگ سازمانی مورد نظر تطبیق داد. اما نباید این نکته را فراموش کرد که اگر منابع کافی برای آموزش این افراد ندارید، انتخاب نیروی بی‌تجربه می‌تواند چالش‌برانگیز باشد.

📚 **برخی نکات راهبردی در تصمیم‌گیری:**
✔️ اگر بودجه محدود دارید، نیروی بی‌تجربه گزینه مناسب‌تری است.
✔️ برای موقعیت‌های حیاتی و حساس، حتماً نیروی باتجربه استخدام کنید.
✔️ در استارتاپ‌ها، انعطاف‌پذیری نیروی بی‌تجربه مزیت مهمی است.
✔️ در صورت نبود دانش فنی کافی در تیم، نیروی باتجربه ضروری است.
✔️ اگر فرصت آموزش ندارید، نیروی باتجربه انتخاب بهتری است.
✔️ در نقش‌های مدیریتی، انتخاب نیروی بی‌تجربه خطرناک است.
✔️ در کسب‌وکارهایی با رشد سریع، تجربه نقش کلیدی دارد.

🔸️در نهایت، نسبت درست از افراد باتجربه و بی‌تجربه در سازمان، یک عامل مهم در موفقیت تیم شماست.
@om_inanloo
www.inanlo.ir

نتایج کلیدی اهداف (OKR)

💠 **نتایج کلیدی اهداف OKR چیست؟**

OKR که مخفف عبارت Objectives and Key Results است، یک چارچوب مدیریتی برای تعیین اهداف و مشخص کردن نتایج کلیدی است. اگر بخواهم خیلی ساده و صمیمی توضیح بدهیم، OKR مثل یک نقشه راه است که به شما و تیمتان می‌گوید: «کجا می‌خواهیم برویم؟» (هدف) و «چطور بفهمیم که واقعاً به آنجا رسیده‌ایم؟» (نتایج کلیدی). این روش توسط اندرویو آنوف (از گوگل) و پیتر دراکر (بزرگ‌ترین نظریه‌پرداز مدیریت) محبوب شد و امروزه شرکت‌های بزرگی مثل گوگل، اینتل و لینکدین از آن استفاده می‌کنند. در ادامه، اجزای اصلی آن را با هم کالبدشکافی می‌کنیم:

۱. هدف (Objective)

هدف، پاسخ به سوال «ما می‌خواهیم به چه چیزی دست پیدا کنیم؟» است.

ویژگی‌ها: باید الهام‌بخش، جذاب، ملموس و بدون عدد باشد. هدف نباید خسته‌کننده باشد؛ بلکه باید شور و اشتیاق ایجاد کند.

مثال: «ارائه بهترین تجربه کاربری در بازار اپلیکیشن‌های پیام‌رسان».

۲. نتایج کلیدی (Key Results)

نتایج کلیدی، پاسخ به سوال «چگونه می‌فهمیم که به هدف رسیده‌ایم؟» هستند.

ویژگی‌ها: باید کاملاً عددی، قابل اندازه‌گیری و محدود به زمان باشند. اگر نتوانید بگویید «چقدر» یا «چطور» آن را اندازه گرفتید، پس آن یک نتیجه کلیدی نیست، بلکه یک وظیفه (Task) است.

مثال (برای هدف بالا):

نرخ ریزش کاربران (Churn Rate) را از ۱۰٪ به ۲٪ کاهش دهیم.

امتیاز رضایت مشتری (NPS) را از ۷ به ۹ برسانیم.

میانگین زمان پاسخگویی به پشتیبانی را به زیر ۳۰ ثانیه برسانیم.

تفاوت اصلی OKR با روش‌های قدیمی (مثل KPI)

خیلی‌ها OKR را با KPI (شاخص‌های کلیدی عملکرد) اشتباه می‌گیرند. اجازه بدهید با یک مثال ساده تفاوتشان را بگویم: فرض کنید در حال رانندگی هستید و می‌خواهید به مقصد برسید:

KPI شما مثل کیلومترشمار یا سطح بنزین است: این‌ها نشان می‌دهند که وضعیت فعلی شما چطور است (آیا ماشین سالم است؟ آیا سوخت کافی دارید؟). این‌ها برای پایداری سیستم هستند.

OKR شما مثل مقصد و مسیر است: یعنی «رسیدن به ساحل در عرض ۲ ساعت با سرعت متوسط». این یک هدف بلندپروازانه است که شما را به حرکت وا می‌دارد.

چرا استفاده از OKR مفید است؟

تمرکز (Focus): باعث می‌شود تیم فقط روی مهم‌ترین کارها تمرکز کند و از کارهای حاشیه‌ای دور شود.

هم‌سویی (Alignment): همه اعضای تیم و حتی مدیران ارشد می‌دانند که هر فعالیت کوچک چطور به هدف بزرگ شرکت کمک می‌کند.

شفافیت (Transparency): همه می‌دانند دیگران روی چه چیزی کار می‌کنند و چه نتایجی می‌گیرند.

بلندپروازی (Stretch Goals): OKR تشویق می‌کند که فراتر از حد معمول فکر کنید (حتی اگر ۱۰۰٪ به هدف نرسید، رسیدن به ۷۰٪ یک موفقیت بزرگ است).

خلاصه کلام: اگر می‌خواهید از حالت «فقط مشغول بودن» به حالت «بهره‌وری واقعی» برسید، OKR ابزار فوق‌العاده‌ای است. هدف، جهت شما را مشخص می‌کند و نتایج کلیدی، متر و معیار حرکت شما هستند. • ️️️️️️️️️️️️️تفاوت بین OKR و SMART چیست؟ • ️️️️️️️️️️️️️چگونه می‌توانیم برای یک تیم کوچک OKR بنویسیم؟ • ️️️️️️️️️️️️️آیا OKR برای زندگی شخصی هم کاربرد دارد؟
@om_inanloo
www.inanlo.ir

سازمان های فرآیند محور

💠 سازمان های فرآیند محور
🔹️کارمند اداری که تا پاسی از شب در سازمان می ماند را تشویق نکنید!
✔این یک اشتباه مهلک مدیریتی است.
✔تله قهرمان سازی که بی نظمی را در سازمان ترویج می کند.
🔹️سناریوی آشنا در سازمان های سنتی:
فلان کارمند تا ۱۱ شب در شرکت است، با چشمان قرمز و خسته یک مشکل را حل می کند!
🔸️شما هم به عنوان مدیر توی گروه پیام می دهید! از الگوی مسئولیت پذیر تشکر می کنید!

🔻 اما واقعیت تلخ :
فلانی قهرمان سازمان نیست!!!
او آتش بی نظمی و نبود فرآیند را با کپسول شاید فداکاری و به خاطر اضافه کاری و شاید دریافتی بیشتر خاموش می کند!
📚 نیاز به قهرمان یعنی شکست سیستم، وقتی پیشبرد سازمان به فداکاری یک نفر گره بخورد سه مشکل اساسی در سازمان دارید:
1️⃣ سازمان فرآیند ندارد.
2️⃣ تا فلانی هست باقی کارکنان مسئولیت پذیر نمی شوند.
3️⃣ با خروج احتمالی فلان کارمند کل سازمان شکست می خورد.

🔹️ به جای قهرمان سازی این ۳ اقدام را انجام دهید:
1️⃣ تجزیه و تحلیل و ریشه یابی علت.
2️⃣ سیستم را با فرآیند سازی مستند باز سازی کنید.
3️⃣ به نظم سازمانی و نظام آراستگی پاداش دهید، نه به بحران زیستی.

🔻 خلاصه: مدیران توانمند آتش نشان تربيت نمی کنند بلکه سیستم مبتنی بر فرآیند می سازند.

🔸️ سازمان پایدار:
سازمان پایدار سازمانی نیست که آدم های خارق‌العاده دارد! سازمانی است با کارکنان معمولی نتایج خارق‌العاده و روتین می سازد.
🔊 *سئوال آیا در سازمان شما یک قهرمان خسته دارید که اگر یک روز نباشد کار ها زمین می ماند.

✍ منبع : خلاصه کتاب سازمان های فرآیند محور.
@om_inanloo
www.inanlo.ir

قانون اهرام

💠 قانون اهرم

🔹️برایان تریسی در کتاب خود به نام «100 قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد:

🔹️هدف اصلی ما در مدیریت زمان، این است که «علامت ضربدر» زندگی‌مان باشیم:

👈برای این منظور باید این گونه فکر کنیم که مدیریت زمان مساوی است با فعالیت شمارۀ 1 ضربدر فعالیت شمارۀ 2

👈وقتی به مدیریت زمان این گونه نگاه می‌کنیم، تشویق می‌شویم تا فعالیتی را وارد معادله کنیم که مقدار بیشتری دارد و در نتیجه، حاصل ضرب ما را افزایش می‌دهد

👈بر این اساس، باید زمان‌مان را به فعالیت‌هایی اختصاص بدهیم که اصطلاحاً «نقطۀ شدت» زندگی و کسب و کار ما هستند، به این معنا که می‌توانند تاثیر شگرفی بر نتایج و موقعیت ما داشته باشند.

📘 برای مثال، همۀ ما می‌دانیم که دنیای آینده، دنیای هوش مصنوعی است. پس اگر بتوانیم مهارت‌مان در استفاده از هوش مصنوعی را افزایش بدهیم، نتایج شگرفی در آینده به دست می‌آوریم.

📘برای همین می‌توانیم «یادگیری مهارت استفاده از هوش مصنوعی» را به عنوان «نقطۀ شدت» وارد معادلۀ مدیریت زمان‌مان بکنیم تا بتوانیم خروجی این معادله را افزایش بدهیم.

📘 در ادبیات مدیریت زمان، به عاملی که «نقطۀ شدت» قدرتمندی دارد، اصطلاحاً عامل «اهرم» هم می‌گویند، به این معنا که به ما کمک می‌کند نتایج بسیار بهتری نسبت به گذشته به دست آوریم.

👈برای همین است که ارشمیدس، فیلسوف مشهور یونانی، همیشه می‌گفت: «اگر به من محلی برای ایستادن و اهرمی که به اندازۀ کافی قوی و بلند باشد، بدهید، می‌توانم با آن اهرم جهان را جابه‌جا کنم».

🔻 بر این اساس اگر می‌خواهیم مدیریت زمان را به خوبی یاد بگیریم، باید اهرم‌های زندگی و کسب و کارمان را بشناسیم و بیشترین زمان‌مان را به آنها اختصاص بدهیم.

✍مارکتینگ آز

@om_inanloo
www.inanlo.ir

از کجا باید دانست کارشناس هستید یا مدیر

💠 **مدیر یا کارشناس؟**

🔸از کجا بفهمیم که برای مشاغل و مناصب مدیریتی ساخته شده‌ایم یا مشاغل و مناصب کارشناسی و از کجا بفهمیم که با ورود به کدام مسیر (مدیریتی یا کارشناسی) به حداکثر موفقیت خود می‌رسیم؟ همه ما می‌خواهیم بدانیم برای کدام مسیر مناسب‌تریم.
🔸مارکوس باکینگهام از پژوهشگران ارشد موسسه گالوپ می‌گوید: هرچه "بیشتر" ماندن در شغلی که دوست ندارید، "کمتر" شما را به پیروزی نزدیک می‌کند.

🔸خصوصیات افرادی که برای مشاغل و مسیرهای مدیریتی مناسب هستند عبارتند از:

▪️تصمیم گیر هستند.
▪️تخصص‌گرائی افراطی را محدودیت می‌دانند.
▪️مهارت‌های ارتباطی قوی دارند.
▪️از چالش ها و بحران‌ها به هیجان می‌آیند.
▪️جنگنده اند و اعتماد به نفس دارند.
▪️از دستور دادن و کنترل کردن و به کارگیری ابزار قدرت لذت می‌برند.
▪️ابهام و چالش و تعارض و دردسرهای ناشی از مسئولیت را تحمل می‌کنند.
▪️رقابت‌جو هستند و از برنده شدن لذت می‌برند.

🔸خصوصیات افرادی که برای مشاغل و مسیرهای کارشناسی مناسب هستند عبارتند از:

▫️استعداد و علاقه ویژه و عمیقی به نوع خاص و محدودی از مشاغل دارند.
▫️شناخته شدن به عنوان یک متخصص به آنها رضایت و احساس موفقیت می‌دهد.
▫️مایلند فرصت‌هائی برای یاد دادن به دیگران داشته باشند.
▫️از تصمیم‌گیری و مواجهه با چالش لذت نمی‌برند.
▫️بیشتر مایلند با داده‌ها و واقعیات کار کنند تا اینکه درگیر چالش‌های انسانی شوند.
▫️اهل سیاسی کاری و حضور در جنگ‌های قدرت نیستند.
▫️بیشتر با خودشان رقابت می‌کنند تا با دیگران

✍️ دکتر بهزاد ابوالعلایی

@om_inanloo
www.inanlo.ir

درس آموزنده از اقدام موثر

💠 **درس آموزنده از اقدام موثر:**

دکتر برنیز سیگل در کتاب خود می نویسد:

اگر من به بیماران بگویم که سطح گلوبین های ایمنی خود را بالا ببرند، هیچ نمی دانند این کار را چگونه انجام دهند!

اما اگر به آنها یاد دهم چگونه خود و دیگران را دوست بدارند ، در حقیقت به طور ناخودآگاه تغییرات درخواستی من در بدن آنها رخ خواهد داد.

@om_inanloo

www.inanlo.ir

شرایط لازم برای مدیریت

💠 **10 نشانه ای که نشان میدهد شما برای پذیرش پست مدیریت آمادگی ندارید:**

1- اگر به منظور راحت شدن فعالیت هایتان قصد قبول پست مدیریت را دارید، در این صورت باید از پذیرفتن آن خودداری نمایید.
2- اگر تنها دلیل شما برای پذیرش سمت جدید، دریافت حقوق بیشتر باشد، در این صورت آمادگی لازم برای پذیرش پست جدید را ندارید.
3- در صورتی که به خاطر عنوانِ پست شغلی قصد تصدی سِمت جدید را دارید، باید بدانید که جاه طلبی مانع موفقیت در مدیریت می شود.
4- آیا تصور می کنید به محض اینکه مدیر شوید، باید برخی از کارمندان را توبیخ کنید؟ در این صورت الان زمان مناسبی برای قبول جایگاه مدیریت توسط شما نیست؛ زیرا ترفیع شما ممکن است منجر به تسویه حساب های فردی در سازمان شود.

5- اگر برای فخر فروشی سِمت شغلی خود به دیگران، قصد قبول پیشنهاد مدیریت را دارید، نباید آن را بپذیرید.
6- در صورتی که اظهار نظر در موارد مرتبط با کسب و کار سازمان برایتان سخت است، پس جایگاه پیشنهادی برایتان مناسب نیست؛ زیرا در آینده نیز نمی توانید در مورد امور مهم سازمان تان اظهار نظر کنید.
7- شاید تصور کنید سایر کارمندان تنبل هستند و می خواهند از فعالیت هایشان شانه خالی کنند، در این حالت نیز پذیرفتن سِمت مدیریت از جانب شما، تصمیم درستی نیست. زیرا ممکن است از جانب شان این گونه برداشت شود که آنها را دست کم گرفته اید.
8- در صورتی که به افراد گروه کاری که در آن فعالیت می کنید، اعتماد ندارید یا نمی توانید با آنها ارتباط برقرار کرده و مشکلات را با هم حل نمایید، به سوی پست مدیریت قدم بر ندارید.
9- آیا تصور می کنید که مدیران ارشد سازمان بی کفایت و بی نزاکت هستند؟ در این صورت سمت مدیریت را قبول نکنید؛ زیرا ممکن است در حین فعالیت در پست جدید، با مدیران ارشد روبرو شوید و احترام دو طرفه بین تان از بین برود.
10- اگر تصور می کنید که سمت مدیریت آتی، ساده است، مطمئن باشید که از کار فعلی تان ساده تر نخواهد بود. در صورت ساده انگاری پست پیشنهادی، باید از پذیرش آن خودداری نمایید.

✏️ منبع: Forbes

@om_inanloo
www.inanlo.ir

رهبران

💠 آیا رهبران متولد می‌شوند یا ساخته می‌شوند؟

یکی از قدیمی‌ترین پرسش‌های علم مدیریت این است که:
آیا رهبران از بدو تولد دارای ویژگی‌های خاصی هستند یا می‌توان رهبری را آموخت؟
نخستین پژوهش‌های رهبری بر این فرض استوار بودند که رهبران بزرگ دارای مجموعه‌ای از ویژگی‌های شخصیتی مشترک هستند. این دیدگاه با عنوان نظریه صفات رهبری شناخته می‌شود.
مهم‌ترین ویژگی‌های رهبران مؤثر
مطالعات مختلف نشان داده‌اند که بسیاری از رهبران موفق در چند ویژگی مشترک هستند:
🔹اعتمادبه‌نفس بالا
🔹صداقت و درستکاری
🔹پشتکار و اراده قوی
🔹هوش و قدرت تحلیل
🔹انگیزه پیشرفت
🔹توانایی برقراری ارتباط مؤثر

اما نکته مهم این است که داشتن این ویژگی‌ها به‌تنهایی برای موفقیت در رهبری کافی نیست.

👈چرا نظریه صفات به‌تنهایی کافی نیست؟

بسیاری از افراد باهوش، بااعتمادبه‌نفس و پرانرژی هرگز رهبران موفقی نمی‌شوند.
از طرف دیگر، افرادی وجود دارند که شاید در همه این ویژگی‌ها برجسته نباشند، اما در شرایط مناسب عملکرد رهبری فوق‌العاده‌ای از خود نشان می‌دهند.
دلیلش این است که رهبری فقط به شخصیت وابسته نیست؛ بلکه به شرایط، محیط، پیروان و نوع چالش‌ها نیز بستگی دارد.

🔹پیام مهم برای مدیران

خبر خوب این است که بخش بزرگی از مهارت‌های رهبری قابل یادگیری است.
مهارت‌هایی مانند:
🔹گوش دادن فعال
🔹تصمیم‌گیری
🔹مدیریت تعارض
🔹سخنوری و نفوذ
🔹ایجاد انگیزه در دیگران
🔹مدیریت تغییر

همگی با آموزش و تجربه قابل تقویت هستند.
رهبران بزرگ معمولاً فقط حاصل استعداد ذاتی نیستند؛ آن‌ها با یادگیری، تجربه، بازخورد و تلاش مستمر ساخته می‌شوند.
استعداد می‌تواند نقطه شروع باشد، اما رشد و تمرین است که از یک فرد عادی، یک رهبر تأثیرگذار می‌سازد.

@om_inanloo

ترک سازمان

💠 ۵ نشانه که احتمال ترک سازمان وجود دارد:

1️⃣ دیگر برای دیده شدن تلاش نمی کنند.
2️⃣ ناگهان خیلی مطیع می شوند.
3️⃣ دانش خود را منتقل نمی کنند.
4️⃣ به آموزش و توسعه فردی علاقمند می شوند.
5️⃣ مرخصی هایشان بیشتر می شود.
🔹️ نتیجه:
شما باید دنبال علت این موارد باشید، عامل اصلی آن هم می تواند: برخورد غیر اصولی، درخواست های غیر قانونی، کاهش انگیزاننده ها، ناعدالتی، پارتی بازی و اقتصاد باشد.
@om_inanloo

سرمایه انسانی و تخصصی شدن سازمان

💠 *سرمایه انسانی و تخصصی شدن سازمان*

با بررسی به عمل آمده با توجه به افزایش فارغ‌التحصیلان تخصصی در ایران ۲۰ درصد از نیروی کار در سازمان‌ها در تخصص و رشته مرتبط با مدرک تحصیلی خود کار نمی کنند، از طرفی افراد فاقد مدرک تخصصی در تخصص فرآیندها، برنامه ریزی استراتژیک وارد می شوند که سازمان ها را دچار چالش می کنند! کشور بعد از تدوین چشم انداز ۲۰ سال ۱۰ برنامه تحول اداری را ابلاغ کرد که یکی از این ۱۰ برنامه بحث سرمایه انسانی متخصص، متعهد، جوان و تا اندازه ای نخبه با رعایت ایجاد رقابت جهت تصدی پست های مدیریتی تاکید می کرد، اما ضمانت اجرایی این برنامه چیست؟

۱-انتخاب افراد متخصص و متعهد برای اجرای آن

۲- تامین منابع لازم ( سیستم و برنامه هوشمند)

۳- برنامه ارزیابی مبتنی بر عملکرد.

۴- برنامه ریزی در راستای ایجاد سرمایه انسانی بهره ور.

۵- تجزیه و تحلیل و استقرار و اجرایی نمودن برنامه ریزی راهبردی.

۶- استقرار برنامه های تجربه نگاری و مدیریت دانش سیستمی.

اینانلو- ده برنامه تحول - خرداد ۱۴۰۵

@om_inanloo

www.inanlo.ir

ارزش والای توجه به کارمندان

💠 *ارزش والای توجه به کارمندان*

🔶 تا حالا شده به میز کار خود باز گردید و کاغذ یادداشت زرد رنگی روی میز خود ببینید؟ کاغذ یادداشتی که رئیس شما روی آن نوشته باشد «کار امروزت عالی بود!».

🔷 هر وقت که سخنرانی دارم این را از حاضرین می‌پرسم. در یک جمعیت ۱۰۰ نفری معمولا ۲ یا ۳ نفر دست خود را بلند می‌کنند. از آنها می‌پرسم «آن را چه کردید؟»، تنها یکبار شده که کسی بگوید آن را دور انداخته است. تمام افراد دیگر، آن را در محل کارشان در معرض دید نگاه داشته‌اند. مثلا برای مدت زیادی روی صفحه نمایش رایانه خود چسپانده بودند.

🔷 شگفت‌آور است که اکثر ما توجه بسیار کمی از طرف رئیس خود دریافت می‌کنیم که در نتیجه، یک کاغذ یادداشت با چند کلمه روی آن اهمیت یک جایزه بزرگ را پیدا می‌کند. کاغذ یادداشت یادآوری است که نشان می‌دهد ما کاری انجام داده‌ایم که ارزش تقدیر و صرف ۳۰ ثانیه از وقت رئیس ما را داشته است.

🔷 کارکنان ممکن است برای حقوق سرکار حاضر شوند ولی کاغذ‌های یادداشت زرد رنگ بسیار با ارزش‌تر از حقوق هستند. این کاغذها هستند که تلاش آینده کارکنان را نتیجه میدهد.

📕 به نقل از کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد اثر پاول مارسیانو

@om_inanloo

رضایت شغلی ( Job satisfaction)

💠 رضایت شغلی ( Job satisfaction)

🔊 *ارسالی عضو محترم کانال:* 🔻

باسلام واحترام،
خوب به یاد دارم ،سال ۱۳۷۲ که درپالایشگاه آبادان بعنوان تکنیسین ماشینهای دَوّار (در واحدِ ماشینِری که وظیفه آن نصب، راه اندازی و تعمیر انواع پمپ ها و توربینها است) استخدام شدم ، برایم سوال پیش آمد که واقعا" کارِ این بخش از پالایشگاه چیست ؟

برای رسیدن به پاسخ این پرسش خدمت رییس محترم وقتِ این بخش (مرحوم مهندس جواهری زاده)رسیدم و ایشان با رویی گشاده به این اینجانب فرمودند که ببینید فرزندم، ما یک اصل داریم به نام Job satisfaction (یعنی رضایت شغلی) و کارِ شما در این بخش مانند کار یکنفر جوشکار نیست که که طی یک فرایند چندین روزه و یا حتی چندین ماهه و یا حتی چندین ساله، نسبت به آماده سازی لوله ها،جوشکاری ، تست ، اخذ تاییدیه های فنی و ایمنی و نهایتاً تزریق مواد مورد استفاده در فرآیندهای پالایشگاهی اقدام میکند. چون همانگونه که تجربه ثابت کرده است ، این استاد کار جوشکار پس از چند روز یا چند هفته و یا حتی چند ماه نتیجه کارِ خود را می‌بیند و از نظر عاطفی به رضایت شغلی مورد نظر خود دست پیدا میکند و این درصورتی است که شما در واحد ماشینری ممکن است روزانه چندین پمپ و توربین را تعمیر و هر اِستارتی که می‌زنید و پمپ و یا توربینی را که در سرویس قرار میدهید یک رضایت شغلی برایتان بوجود می آید و این ممکن است درطی روز چندین بار اتفاق بیفتد و هربار این شما هستید که ازدیدن نتیجه مثبت اقداماتتان به وَجد می آیید ، پس به شما توصیه میکنم که چون جوان هستید و پرانرژی ، درصنعت نفت فقط دنبال این اصل از کار باشید.

🔹اکنون که ۳۲ سال و اندی از آن روزها و آن سخنان و اندرزهای حکیمانه می‌گذرد، همواره این نکته کلیدی و طلایی را سرمشق خود قرارداده و توانسته ام بااتکا به خداوند متعال و در سایه تلاشهای بی وقفه و کسب تجارب ارزشمند ، ضمن خدمت بی منت به مردم شریف ایران، با بالاترین رتبه کارمندی در صنعت نفت کشورم به افتخار بازنشستگی نائل شوم.

✍کلانتریان
بازنشسته صنعت نفت

🔹️ نظر من:
🔸️ نکته :
انسان تعالی طلب است با هر زحمت منتجه به نتیجه انگیزه می گیرد

@om_ianloo
www.inanlo.ir

زمان لذت از کار

💠 *زمان لذت از کار*

🔹️ سالها پیش، ژان لیدلوف که با قبیله یکانا در جنگل های بارانی امریکای جنوبی زندگی کرده است از مشاهده کار ایتالیایی ها و سرخپوستان متوجه دیدگاه های متفاوت این دو گروه نسبت به کار شد:

🔹️اینجا جلوی چشمان من، دو گروه از افراد در حال انجام دادن کار یکسانی هستند:
🔸️ایتالیایی‌ها عصبی، اخمو و ناراحت بودند، با هرچیزی از کوره در می رفتند و یکریز فحش می‌دادند.
🔸️سرخپوستان خوش می‌گذراندند. آن‌ها به بد‌بار بودن قایق می خندیدند و اداهای مختلفی در می آوردند"

🔹️هیچ کس به سرخپوست‌ها نگفته بود که آنچه آن‌ها انجام می‌دادند اسمش "کار" است. در نتیجه، از انجام آن لذت می بردند. در زبان آن‌ها کلمه‌ای معادل کلمه "کار" وجود ندارد.

🔹️ژوزف کمبل می‌گوید کار واقعا زمانی شروع می‌شود که ما از انجام دادن آنچه لذت می‌بریم دست بکشیم.

📘بخشی از کتاب شنبه‌های شاد

@mo_inanloo

www.inanlo.ir

مدیریت اقتضایی

💠 مدیریت اقتضایی،

مدیریت اقتضایی که گاهی اوقات به آن مدیریت موقعیتی نیز گفته می‌شود، یک نظریه مدیریتی است که بیان می‌کند هیچ روش واحد و "بهترین" برای سازماندهی، رهبری یا تصمیم‌گیری در سازمان‌ها وجود ندارد. در عوض، اثربخشی یک رویکرد مدیریتی به شدت به عوامل خاص موقعیت یا "اقتضائات" بستگی دارد.

به عبارت ساده‌تر، این نظریه می‌گوید که بهترین راه برای انجام کارها به شرایط موجود بستگی دارد. چیزی که در یک موقعیت کارآمد است، ممکن است در موقعیت دیگری کاملاً بی‌اثر باشد.

🔸️ نکات کلیدی مدیریت اقتضایی:

🔹️ - عدم وجود "بهترین راه":
برخلاف نظریه‌های مدیریتی سنتی که به دنبال یافتن یک روش جهانی برای مدیریت بودند، مدیریت اقتضایی تأکید می‌کند که راهبردها باید متناسب با شرایط خاص تنظیم شوند.

🔹️ - وابستگی به موقعیت:
اثربخشی رهبری، ساختار سازمانی، و روش‌های تصمیم‌گیری همگی به عوامل مختلفی مانند اندازه سازمان، فناوری مورد استفاده، محیط رقابتی، و ویژگی‌های کارکنان بستگی دارد.

🔹️ - انعطاف‌پذیری و سازگاری:
مدیران موفق کسانی هستند که می‌توانند سبک و رویکرد خود را بر اساس نیازهای موقعیت تغییر دهند. این شامل توانایی درک شرایط و تطبیق رفتار خود برای دستیابی به بهترین نتیجه است.

🔹️- عوامل تأثیرگذار (اقتضائات):
این عوامل می‌توانند داخلی (مانند فرهنگ سازمانی، مهارت کارکنان) یا خارجی (مانند شرایط اقتصادی، مقررات دولتی، تغییرات بازار) باشند.

🔸️ مثال‌هایی از مدل‌های مدیریت اقتضایی:

🔹️ - مدل اقتضایی فیدلر (Fiedler's Contingency Model): این مدل بر تطابق سبک رهبری (وظیفه‌محور یا رابطه‌محور) با میزان کنترل رهبر بر موقعیت تمرکز دارد.

🔹️ - رهبری موقعیتی بلانچارد (Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory): این مدل پیشنهاد می‌کند که رهبران باید سبک خود را بر اساس سطح آمادگی (صلاحیت و تعهد) پیروان تغییر دهند.

🔹️ - نظریه مسیر-هدف (Path-Goal Theory): این نظریه بیان می‌کند که وظیفه رهبر، روشن کردن مسیر رسیدن به اهداف برای کارکنان و حذف موانع است و سبک رهبری باید با توجه به نیازهای پیروان و ماهیت وظیفه انتخاب شود.

🔹️ نتیجه: درک مدیریت اقتضایی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا رویکردهای خود را به طور مؤثرتری با محیط در حال تغییر تطبیق دهند و از این رو، عملکرد خود را بهبود بخشند.

آدرس ما در بله، ایتا، تلگرام👇

@om_inanloo

آشنایی با اصول اولیه مدیریت به زبان ساده

به گفته استیو جابز، ساده می‌تواند سخت‌تر از پیچیده باشد. شما با درک و یادگیری استفاده از این اصول جهانی که ساده نیز به نظر می‌رسد، به احتمال زیاد به عنوان یک مدیر در هر سازمانی موفق خواهید بود. اما این اصول ساده شامل چه مواردی می‌شوند و چطور در مدیریت کاربرد دارند؟ در این مقاله ما به بررسی این اصول اولیه مدیریت می‌پردازیم.

اصول اولیه مدیریت

مدیریت هم مانند هر شاخه، رشته و یا ترند دیگری خود شامل اصول، قواعد و استراتژی‌هایی است که در ادامه این مطلب به مهمترین این اصول اولیه مدیریت اشاره شده است.

*اصل اول: وظایف مدیر، از اصول اولیه مدیریت*

در حالی که مدیران اغلب به کار خود به عنوان وظیفه یا نظارت در جهت‌گیری نگاه می‌کنند، این دیدگاه یک توهم است. در بنیادی‌ترین سطح، مدیریت رشته‌ای محسوب می‌شود که از مجموعه‌ای از پنج کارکرد کلی تشکیل شده که شامل وظایفی مانند؛ برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارکنان، رهبری و کنترل است. این پنج کارکرد بخشی از مجموعه‌ای از شیوه‌ها و تئوری‌ها در مورد چگونگی تبدیل شدن به یک مدیر موفق هستند و از اصول اولیه مدیریت محسوب می‌شوند.

درک کارکردها به مدیران کمک می‌کند تا تلاش‌هایشان را بر روی فعالیت‌هایی متمرکز کنند که به نتیجه می‌رسند. خلاصه کردن پنج کارکرد و اصول اولیه مدیریت عالی به صورت زیر است:

• برنامه‌ریزی: هنگامی که به برنامه‌ریزی در نقش مدیریت فکر می‌کنید، شما باید برنامه‌ریزی را به عنوان یک فرآیند درنظر بگیرید که شما را به سوی هدف هدایت می‌کند. در برنامه‌ریزی شما باید اقدامات مناسب برای پیگیری و استراتژی‌ها را در این راستا مشخص نمایید. در واقع برنامه‌ریزی فرآیندی است که شامل مجموعه‌ای از اقدامات، منابع و تصمیم‌گیری‌ها برای رسیدن به اهداف است.
• سازماندهی: این فرآیند روابطی را در بین کارکنان ایجاد می‌کند که برای دستیابی به اهداف سازمانی خود با یکدیگر همکاری کنند.
• رهبری: این عملکرد شامل بیان یک چشم انداز، انرژی دادن به کارکنان، الهام بخشیدن و ایجاد انگیزه در افراد با استفاده از بینش، نفوذ، متقاعدسازی و مهارت‌های ارتباطی موثر است.
• کارکنان: استخدام و انتخاب کارمندان برای موقعیت‌های درون شرکت (در تیم‌ها و بخش‌ها).
• کنترل: ارزیابی کنید که چگونه به اهداف خود می‌رسید، عملکرد را بهبود می‌بخشید، اقدامات انجام می‌دهید. برای کمک به ایجاد استانداردها، فرآیندهایی را در جای خود قرار دهید تا بتوانید اندازه‌گیری، مقایسه و درنهایت تصمیم گیری نمایید.

• *اصل دوم: انواع نقش‌ های مدیران در سازمان*

  ساختار سازمانی در پیشبرد کسب و کار مهم است و هر سازمانی ساختاری دارد. صرف نظر از عنوان خاص سازمانی، سازمان‌ها شامل مدیران خط مقدم، میانی و عالی هستند. بالاتر از تیم مدیریت ارشد، یک مدیرعامل و یک هیئت مدیره در این ساختار هستند. برای درک بهتر این سطوح یک مدل هرمی را تجسم کنید. هر چه بیشتر به سمت بالای هرم حرکت کنید، مدیران کمتری خواهید داشت. همه این نقش‌های مدیریتی وظایف و مسئولیت خاصی دارند.

  همه مدیران بزرگ نقش مهمی در این مدل دارند. در نقش تصمیم گیری، مدیران می‌توانند به شیوه‌ای کارآفرینانه، به عنوان کنترل‌کننده اختلال، تخصیص‌دهنده منابع یا مذاکره‌کننده عمل کنند. در نقش بین فردی، مدیران ممکن است چهره‌ها، رهبران و رابطان باشند. در نقش اطلاعاتی، آنها نظارت می‌کنند، سخنگو هستند و اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند.

• اصل سوم: مدیریت مؤثر منابع سازمانی

  یکی از اجزای اساسی عملیاتی کردن برنامه استراتژیک سازمان، تخصیص منابعی است که بیشترین تأثیر را داشته باشد. در واقع، دکتر ری پاورز، دانشیار دانشکده تجارت و فناوری فوربس، استدلال می‌کند که این مهم‌ترین کاری است که باید در اصول اویه مدیریت انجام شود. او توضیح می‌دهد: من منابع را به‌عنوان افراد، زمان، پول و دارایی‌ها تعریف می‌کنم و البته تعریف اساسی یک پروژه داشتن یک هدف و تاریخ شروع و پایان است.

*اصل چهارم: درک و بکارگیری چهار بعد هوش هیجانی (EQ) در به حداکثر رساندن پتانسیل انسانی*

مدیران مؤثر به عنوان اصول اولیه مدیریت حوزه و فرهنگ را در موقعیت‌های رهبری درک می‌کنند. چه چیزی به موفقیت این مدیران کمک می‌کند؟ آسان است؛ آنها EQ یا همان شایستگی‌ها را در هر بعد هوش هیجانی درک می‌کنند. این چهار بعد عبارتند از:

• خودآگاهی بالا
• آگاهی اجتماعی
• خود مدیریتی
• مهارت‌های اجتماعی خوب

همه این شایستگی‌ها مهم هستند و باعث ایجاد ارتباط عالی با مردم می‌شوند. این موارد منجر به عملکرد مدیریتی قوی‌تر و موثرتر می‌شوند. EQ یک جزء بسیار مهم برای برتری به عنوان یک مدیر و سرپرست است. وظیفه مدیر، یافتن راهی برای تبدیل مهارت و استعداد اعضای تیم به سطح بالاتری از عملکرد است.

*اصل پنجم: شناخت کسب وکار، از اصول اولیه مدیریت*

یک اصل رایج در مدیریت این است که یک مدیر واجد شرایط می‌تواند هر کسب و کاری را مدیریت کند. این اصل فقط تا حدی درست است. درسته که بیشتر مدیران به جای متخصص در زمینه‌ای بودن، شغلی عمومی دارند. با این حال، بسیاری از مدیران بسیار موفق، کار خود را در نقش‌های تخصصی شروع کردند و آنچه اکثر مدیران موفق در کار خود در گروه‌ها، بخش‌ها و شرکت‌های پیشرو به ارمغان می‌آورند.

*چرا باید با اصول اولیه مدیریت آشنا باشیم؟*

مدیریت کارآمد و هدفمند برای بقای یک واحد تجاری کاملا ضروری و یادگیری این اصول اولیه مدیریت از آن هم ضروری‌تر است. مفهوم مدیریت، جامع است و تمام جنبه‌های کسب و کار را پوشش می‌دهد. به عبارت ساده، مدیریت به معنای استفاده از منابع موجود به بهترین شکل ممکن و همچنین برای دستیابی به اهداف تعریف شده است. این یک فرآیند متمایز و پویا است که شامل استفاده از منابع مختلف برای دستیابی به اهداف تعریف شده است.

منابع عبارتند از: انسان، پول، مواد، ماشین آلات، روش‌ها و بازارها. این‌ها شش ورودی اساسی در فرآیند مدیریت هستند. شما می‌توانید با توجه به علایقتان و یا زمینه‌ی کاریتان اصول اولیه‌ مدیریت مالی، اصول اولیه مدیریت فروش، اصول اولیه مدیریت منابع انسانی و اصول اولیه مدیریت‌های دیگر را بیاموزید.

سخن پایانی

به یاد داشته باشید، به عنوان یک مدیر، برای رضایت شغلی بیشتر و موفقیت شغلی باید با چشم انداز، مأموریت، استراتژی‌ها، رهبری، سیستم‌ها، ساختار و فرهنگ سازمان خود هماهنگ شوید. در تمام کارهایی که انجام می‌دهید، با مردم منصفانه و صادقانه رفتار کنید و تمام تلاش خود را به کار بگیرید تا از اخلاق و ارزش‌های اصلی سازمان خود و همچنین ارزش‌های خود پیروی کنید. بهترین‌های خود را به تیم‌ها، سازمان‌ها و مشتریان خود بدهید. مفهوم مدیریت در دنیای رقابتی و پیچیده تجارت کنونی اهمیت ویژه‌ای پیدا کرده است.

www.inanlo.ir

بهترین عملکرد

💠 بهترین عملکرد
کل کارکنان وقتی بهترین عملکرد را از خودشان نشان می دهند که سطح اختیارات بالای برای کارشان داشته باشند، به زبان ساده تر سطح تفويض اختیار بالای داشته باشند.
شما نمی توانید از شخصی که محدود کرده اید عملکرد بالایی بخواهید، چون اصلا اجازه کار بهش نمی دهید.
در مدیریت موثر شما باید منابع، امکانات و آزادی عمل را به زیرمجموعه خود بدهید و برای او اهداف کیفی تعریف کنید و در آن صورت نتایج مورد انتظار خود را بخواهید. ضمن رعایت شاخصه های SMART در اهداف، سازمانی پویا است که افراد قابل اعتماد را استخدام و تفويض اختیار کند در اینصورت شما سازمان پویا در کار و شاد و توانمند در بخش سرمایه انسانی خواهید داشت.
@om_inanloo

جذب نیرو از طریق معرفی همکاران

💠 جذب نیرو از طریق همکاران
در کتاب منابع انسانی دوره کارشناسی یکی از موارد که می توان استخدام کرد معرفی از طریق کارکنان داخلی بود! در دنياي متلاطم انسان ها همیشه با بحران و مشکلات درگیر بوده است نمونه عینی
که در حال حاضر جذب از طریق معرف را تعارض منافع مطرح می کنند که با علم مدیریت منابع انسانی همخوانی ندارد.

🔹️ مزایای استخدام از طریق معرفی کارکنان :
🔸️کاهش زمان جذب نیرو
🔸️صرفه‌جویی در هزینه‌های جذب
🔸️افزایش وفاداری و ماندگاری نیروهای معرفی‌شده
🔸️تقویت فرهنگ سازمانی
مهمترین بحث این است که گفته می شود اغلب افراد معرفی شده سعی می کنند اعتماد معرف را از بین نبرند و مطابق بررسی نیرو های توانمندی می شوند.
🔹️ در کل بحث عدالت در استخدام کلیه موارد را در سازمان‌های تحت تاثیر قرار داده و سازمان ها از نیروهای معرف محروم کرده است، البته این موارد برای آزمون معرفی می گردند ولی در آزمون ها هم در بعضی موارد افراد موثر جذب نمی شوند.
🔸️ نتیجه:
علم مدیریت منابع انسانی با روش استخدام و جذب فعلی ما هم نوا نیست، اغلب نیروهای توانمند از ورود به شغل مورد علاقه خود در سازمان محروم می شوند، افرادی هم مجبورا در سازمان های وارد می شوند که علاقه به کار کارمندی ندارند و سازمان ها به خصوص شرکت های خصولتی را پس از مدتی ترک می کنند.
از طرفی میزان استخدام با مقدار تقاضا هم خوانی ندارد.
🔹️ راهکار: این راهکار با کاهش نیروی کار قابل اجرا است، دولت می تواند با طراحی نرم افزار اطلاعات افراد جویای کار را احصا نماید و به کارمندان اجازه دهد در زمان لازم نسبت به معرفی آشنایان و دوستان خود اقدام نمایند البته با رعایت فرآیندی که مورد اعتراض دیگران قرار نگیرد، استعداد ها شناسایی شوند و جهت توانمند باید سرمایه گذاری لازم انجام شود.
از طرفی جذب نیروی توانمند نیاز به وجدان بیدار دارد که مهمترین عامل جذب سرمایه انسانی به شمار می رود که اگر بحث قابلیت شامل: دانش، توانایی، مهارت و انگیزه در آن لحاظ گردد مشکل به صورت اساسی حل خواهد شد.
@om_inanloo

اعتقاد به سازماندهی در مدیریت

💠 *اعتقاد به سازماندهی در مدیریت*
حتما بارها از افرادی که علم مدیریت نخوانده ولی مدیر شده اند شنیده اید، کلمه آتش به اختیار را در مقابل سازماندهی مطرح می کنند!
در مقابل این ایده باید از علم خودشان در این خصوص استفاده و اثبات کرد.
مثال : از آنها در خصوص نقش فاز و نول پرسید، آیا می شود از فاز و نول با وصل به هم استفاده کرد؟ حتما با خنده شما را مسخره خواهند کرد و کلمه اتصالی و آرک را مطرح خواهند کرد، اما وقتی همین فاز و نول را درست ساماندهی کرد از شار و اختلاف آن می توان انرژی مکانیکی یا گرمایی تولید کرد .
اما سازماندهی را نمی توان با اهداف تیم اشتباه گرفت چون اساس کار تیم سازماندهی و تفکیک وظایف و سپردن آن به فرد متخصص آن است و نمی توان کار آی‌تی را به مهندس مکانیک سپرد و کار فنی برق را به رشته معماری، مهمترین بخش علم مدیریت بخش سازماندهی است که اگر درست انجام نشود کل اهداف و برنامه های یک سیستم را با خلل و عدم موفقیت روبرو خواهد کرد.
به طور دیگر سرمایه انسانی بدون سازماندهی عامل عدم انجام وظایف است و نتیجه آن سردرگمی آنان خواهد شد.
پس برای رسیدن به هدف لازم است مدیران فنی اساس کار خود را مبتنی بر سازماندهی برنامه ریزی نمایند تا در کار خود موفق شوند.
(این مبحث با کارگاه آموزشی نتیجه بهتری خواهد داد)
@om_inanloo

مشارکت و ارتباط اعضای سازمان

💠 *مشارکت و ارتباط اعضای سازمان:*
یکی از مسئولیت‌های کلیدی سرمایه انسانی این است که یک نقش فعال برای افراد داشته باشد. اعضای سازمان باید در مورد موضوعات مختلفی که به آنها مربوط می‌شود، مطلع و صدای آنها شنیده شوند. ارتباط در اینجا به معنای انتشار اطلاعات مربوط به اعضای سازمان است. حمایت از افراد یکی از پنج شایستگی اصلی سرمایه انسانی است که شامل:
1) فرهنگ‌سازی : فرهنگ شایستگی باید با ابزار های مختلف نهادینه شود که روش تحصیل آن ارتباط است.
2)مدیریت افراد: کار خواهی در افراد مختلف متفاوت است نیاز به تبحر ارتباط دارد.
3) موفقیت : به صورت ناخودآگاه همه دنبال موفقیت هستند، سینرژی تیمی در این مورد کار ساز است.
4)برقراری ارتباط : آشنایی با بحث ارتباط موثر عامل اصلی مشارکت در مسائل است و ارتباط مستقیم دارد.
5) استفاده موثر از هوش مصنوعی برای اخذ جامع ارتباط در راستای مشارکت هوشمند و در نهایت تحصیل موفقیت که نشات گرفته از علم، توانایی، مهارت در معیت انگیزه است.
🔸️نکته : ارتباط و مشارکت اگر درست مدیریت نشود عامل چالش در سازمان برای مدیران سرمایه انسانی است چون ظرفیت و گنجایش در کارکنان یکسان نیست و عوامل گرایش به عدالت ادارک شده تیم را دچار چالش می کند.
@om_inanloo

افزایش کاریزما با ۱۰ نکته‌ای که جذابیت شما را چند برابر می‌کند

💠 *افزایش کاریزما با ۱۰ نکته‌ای که جذابیت شما را چند برابر می‌کند*

🔸با کمی کاریزما می‌توانید مدیر، سیاستمدار، پدر یا مادر و یا مربی کارآمدی باشید. کاریزما یکی ازعوامل موفقیت (در واقع یکی از عوامل ناشناخته‌ی موفقیت) در رهبری است. در گذشته‌های دور هم، رهبران و شخصیت‌های کاریزماتیک وجود داشتند. این رهبران وقتی ظاهر می‌شدند که جامعه برای مواجهه با جنگ یا حادثه‌ای دیگر به اتحاد سریع مردم نیاز داشت. آنها توانایی متحدکردن افراد زیادی را دارند. آنها می‌توانند مردم را تشویق کنند تا برای موفقیت گروه از خودگذشتگی کنند. این افراد قدرت کاریزماتیک دارند. مثلا وینستون چرچیل، مارتین لوتر کینگ و نلسون ماندلا.

🔹در ظاهر، این‌ها هیچ ربطی به دنیای تجارت یا آموزش ندارند، ولی در این حوزه‌ها هم کمی کاریزما می‌تواند تأثیر زیادی داشته باشد. حالا شما کاریزما دارید؟ اگر ندارید، نگران نباشید. چون با تمرین آن را به‌دست می‌آورید. محققان روش‌های زیادی را برای بهبود کاریزما (CLTها) ابداع کرده‌اند. اگر می‌خواهید کاریزمای شخصی خود را بهبود ببخشید، به موارد زیر توجه کنید:

1⃣ از استعاره ا‌ستفاده کنید
مثلا «ما رقبای خود را به‌زانو درآورده‌ایم»، «باید مسیر خود را تغییر دهیم».
عملکرد: استعاره نشان می‌دهد چقدر باهوش هستید.

2⃣ از داستان و مَثَل استفاده کنید
عملکرد: داستان‌های شخصی بهتر در یاد مخاطب می‌مانند.

3⃣ جنبه‌ی اخلاقی را نشان دهید
مثلا بگویید: «این کار درست است».
عملکرد: نشان می‌دهید رهبر درست‌کاری هستید و صداقت دارید.

4⃣ روی احساسات جمعی تأکید کنید
«قوی‌تر خواهیم شد.»
عملکرد: با این کار به مخاطب نشان می‌دهید نگران رفاه آنها هستید، نه نگران خودتان.

5⃣ انتظارات زیادی برای خود و پیروان خود داشته باشید
عملکرد: نشان می‌دهد باید قوی باشید تا بتوانید از پس بحران‌ها بربیایید.

6⃣ اعتمادبه‌نفس خود را به دیگران نشان دهید
عملکرد: اعتمادبه‌نفس شما نشان می‌دهد چرا افراد باید از شما پیروی کنند نه از دیگران!

7⃣ از استفهام انکاری استفاده کنید
«چرا باید به حرف من گوش دهید؟»
کاربرد: دیدگاه خود را به دیگران منتقل می‌کنید.

8⃣ حواس‌تان به تأثیر زبان بدن باشد
مثلا بلندکردن دستان، بالابردن انگشت شصت یا جلودادن سینه
کاربرد: این حرکات (زبان بدن) باعث می‌شوند بزرگ‌تر، بهتر و مهم‌تر به نظر برسید.

9⃣ به حالت‌های صورت‌تان توجه کنید
مثلا لبخند زدن، تکان‌دادن سر یا آرام به‌نظر رسیدن
کاربرد: مخاطبان ناخودآگاه این حالت‌های صورت را تقلید می‌کنند. این باعث می‌شود حس بهتری داشته باشند.

🔟 تُن صدای خود را بالا و پایین ببرید
کاربرد: باعث می‌شود مخاطبان به همه‌ی سخنرانی شما گوش دهند. قبل از شروع سخنرانی، شاید بهتر باشد اول مهارت‌های کاریزماتیک را جلوی آینه یا عزیزان‌تان تمرین کنید.

🔹از کجا می‌فهمید کاریزمای خود را بهبود بخشیده‌اید؟ اگر بتوانید کودکان خود را بدون شکایت به رختخواب بفرستید و کاری کنید سبزیجات بخورند، حتما موفق هستید!
@om_inanloo

مهارت درست گوش دادن

💠 مهارت درست گوش دادن

🔹️ روان شناسان می‌گویند هر چه قدر آدم‌ها مهارت‌های ارتباطی‌شان قوی‌تر باشد، بیشتر می‌توانند بر اطرافیان‌شان تاثیر بگذارند و افراد بیشتری را به خود جلب کنند.

🔹️یکی از همین مهارت‌های ارتباطی، درست گوش دادن است و این حتی از خوب صحبت کردن هم مهم‌تر است. همین که شما دو گوش دارید و یک دهان یعنی دو برابر صحبت کردن‌تان باید گوش دهید. اما این گوش دادن با گوش دادن‌های معمولی فرق می‌کند چون گوش دادن شما باید تاثیرگذار باشد. یعنی گوش دادن شما راهی است برای درک همدلانه.

این که طرف مقابل تان را می فهمید و با او هماهنگ می‌شوید. همین که می‌گویند با گوش جان بشنو یعنی ظاهری به من گوش نده، بلکه با تمام وجودت حرف من را بفهم.

وقتی شما درست و خوب گوش می‌دهید به طرف مقابل‌تان کمک می‌کنید تا منظور خودش را بهتر منتقل کند و در واقع در یک گفت وگو مشارکت فعالی دارید.

🔹️این مدل گوش دادن به شما کمک می کند ارتباطی صمیمی با اطرافیان‌تان داشته باشید و آن‌ها از این که با شما هستند و شما آن‌ها را می‌فهمید احساس لذت می‌کنند.
@om_inanloo

چرا ترک یک شغل بد سخت است؟

✳️⭕️ چرا ترک یک شغل بد سخت است؟

#Harvard_business_review

🔸ترک یک شغل بد هیچ‌‌‌وقت آسان نیست و آستانه تحمل هرکسی متفاوت است. پس خودتان را شماتت نکنید که چرا این‌‌‌همه وقت در یک موقعیت آسیب‌‌‌رسان ماندید و کاری نکردید، چون کمکی نمی‌‌‌کند. چیزی که به کمکتان می‌‌‌آید آموختن از هر تجربه است که شما را قدرتمند می‌کند تا عواقب انتخاب‌‌‌های شغلی‌‌‌تان را بپذیرید و اگر بار دیگر از موقعیت مشابهی سر درآوردید، زودتر آنجا را ترک کنید.

🔹مارلو لاینس، مربی تیمی و شغلی و نویسنده کتاب برگزیده «در جست‌‌‌وجوی شغلی جدید» (Wanted – A New Career) می‌‌‌گوید: تقریبا تمام مراجعان من از ترومایی که در محل کار تجربه کرده‌اند می‌گویند. با اینکه این کارکنان می‌‌‌دانستند محیط کارشان سالم نیست سال‌ها در همان شغل ماندند. چرا؟ به پنج دلیل:

1⃣ وفاداری به «خانواده کاری»
حضور طولانی‌‌‌مدت در یک شرکت می‌تواند باعث بروز یک‌‌‌جور حس وفاداری نسبت به سازمان و اعضای تیم شود. بپذیرید که شرکت‌ها برای استفاده از توانایی‌‌‌هایتان شما را استخدام می‌کنند تا خدمتی را عرضه کنند. اگر شما دیگر آن ارزش ‌‌‌افزوده‌‌‌ای را که شرکت انتظار دارد فراهم نکنید، شما را تعدیل خواهد کرد. حالا همین منطق را برعکس کنید. ببینید آیا شرکت همچنان آن ارزشی را که شما در زندگی به آن نیاز دارید تامین می‌کند یا نه.

2⃣ جو فرقه‌‌‌ای
اگر احساس رفاقت شدید اجازه نمی‌‌‌دهد جایی را که می‌‌‌دانید محیط کاری سمی و ناسالمی دارد ترک کنید، کمی وقت بگذارید و مشخص کنید چه چیزی برایتان ارزش است و ببینید آن ارزش‌‌‌ها در این شغل - فارغ از نیازهای شرکت- برآورده می‌‌‌شوند یا نه. این سوالات را از خودتان بپرسید: در کار چه چیزی برایم مهم است؟ کدام ارزش‌‌‌هایم مرتبا مورد احترام و توجه قرار می‌‌‌گیرند یا زیر پا گذاشته می‌‌‌شوند؟ باید تصمیم بگیرید که آیا ماموریت شرکت مهم‌تر از ارزش‌‌‌های شماست یا نه.

3⃣ نوستالژی گذشته شرکت
شرکت‌ها، تیم‌‌‌ها و رهبران سازمانی همه تغییر می‌کنند و اغلب این اتفاقات با رشد شرکت رخ می‌دهند. ممکن است شما نتوانید به‌‌‌راحتی با آن تغییرات کنار بیایید. این به شما برمی‌‌‌گردد که ببینید می‌‌‌خواهید در واقعیت موجود زندگی کنید یا گذشته‌‌‌ای که دیگر وجود ندارد.
تغییر سخت است. پس به خودتان زمان بدهید تا با آن کنار بیایید و ببینید معنای تغییر پیش‌‌‌آمده برای شغل شما چیست. بعد از آنکه تغییرات را پذیرفتید، بی‌‌‌طرفانه نگاه کنید و ببینید وضعیت کنونی هنوز ارزش‌‌‌ها و اهداف شغلی شما را برآورده می‌کند یا نه.

5⃣ دستبندهای سهام
بعضی از کارکنان در شرکت محل کارشان به عنوان یک‌‌‌جور پاداش غیر‌نقدی سهمی از سهام شرکت را دریافت می‌کنند. این سهم‌‌‌ها بعد از مدت‌‌‌زمان مشخصی که معمولا چندساله است اعطا می‌‌‌شوند. به همین دلیل ممکن است بعد از تحمل محیط کاری استرس‌‌‌زا احساس کنید که به خاطر سختی‌‌‌هایی که از سر گذرانده‌‌‌اید باید آن بازه مشخص را بمانید تا سهامتان را دریافت کنید. اما حاضرید تا چه حدی از تروما را تحمل کنید؟

5⃣ ترس
پای تغییر شغل که به میان می‌‌‌آید موضوع برای ترسیدن کم نیست. ترس از اینکه از موقعیت سخت دیگری سر درآورید؛ ترس از اینکه درآمدتان کمتر از درآمد شغل کنونی باشد؛ ترس از اینکه حتی ندانید چطور دنبال کار بگردید. اگر به خاطر شرایط بد کاری درمانده شده باشید، ترس می‌تواند تا حدی شما را فلج کند که فکر کنید تغییر هرگز نمی‌تواند به محیط کاری بهتری منجر شود.

🔹زمانی که سعی دارید با ترس‌‌‌هایتان مقابله کنید، این سوالات را از خودتان بپرسید: اگر از رفتن نمی‌‌‌ترسیدم چه اتفاقی می‌‌‌افتاد؟ برای اینکه احساس اعتمادبه‌‌‌نفس بیشتری داشته باشم تا بتوانم تغییرات لازم را اعمال کنم، به چه نوع حمایتی احتیاج دارم؟ و در آخر به این فکر کنید که اگر دوست صمیمی‌‌‌تان در موقعیتی مشابه شما بود، به او چه توصیه‌‌‌ای می‌‌‌کردید.

@om_inanloo

اشتباه فردی

💠 اشتباه فردی
افراد توانمند با کمک علم، تجربه و احساس( ذهنی و دیداری) معمولا اشتباه ندارند و درصد خطای کمتری دارند.
اما در این بین افرادی هستند که بنابر دلایل استرس، عجله، ترس، عدم تمرکز دارای اشتباهات فاحش و پيوسته ای دارند، این اشتباهات فرد عامل اصلی عدم ارتقا افراد و کارکنان می شود و سازمان را با مشکل روبرو می کنند.
این افراد با اشتباهات فاحش و پی در پی در انجام کار و مکاتبات می باشد و معمولا مدیران بالادستی را نیز با مشکل روبرو می کنند حتی به چالش می کشند.
راهکار مقابل و کم کردن این اشتباهات به شرح ذیل می تواند باشد.
۱- عدم ایجاد و انتقال استرس به زیر مجموعه.
۲- برگزاری دوره آموزشی مرتبط با روانشناسی در کار.
۳- رفع اشتباهات بدون اخطار و پرخاشگری حضوری.
۴- شناسایی نقاط قوت افراد و استفاده از آن در راستای رفع اشتباهات.
۵-در صورت تکرار شروع به برخورد مطابق ضوابط تخلفات و تشویقات سازمانی.
@om_inanloo

نقش صبر در زیان

💠 اگر می خواهید زیان نکنید صبر کنید
در سوره مبارک والعصر باری تعالی می فرمایند انسان در زیان هست الا کسانی که عمل صالح انجام می دهند به حق صبر پیشه می کنند.
نقش حق و حقیقت، صبر مورد سفارش قرار گرفته است، برای اینکه مدیریت سودمندی داشته باشید حق جو و عدالت پیشه و صبر کنید.
با صبر در راستای عدالت مدیر به حقیقت دست می یابد و معمولا تصمیم درست می گیرد.
و درنتیجه سود در مدیریت حاصل تصمیم درست است.
@om_inanloo

یادگیری همکار به همکار

💠 یادگیری همکار به همکار

🔸زمانی که تیم‌تان می‌خواهد یک مهارت جدید را بیاموزد، ابتدا به کجا رجوع می‌کند؟ گوگل؟ یوتیوب؟ برنامه‌های آموزشی شرکت‌‌تان؟
طبق مطالعه‌ای که شرکت ما، Degreed، انجام داده است، اکثر کارمندان ابتدا به همتایان‌شان رجوع می‌کنند (۵۵ درصد) و در وهله دوم تنها از روسایشان سوال می‌پرسند.

🔸یادگیری همتا به همتا (peer-to-peer learning ) می‌تواند یک ابزار توسعه قدرتمند باشد که چند مانع معمول را برای ایجاد مهارت از بین ببرد. البته، بسیاری از سازمان‌ها هنوز باید ساختاری رسمی برای یادگیری همتا به همتا ایجاد کنند. در مطالعه مکنزی نشان داده شده است که گرچه اکنون آموزش در کلاس درس، یادگیری تجربی و کاربرد مهارت‌ها در حین کار، به اندازه مکانیزم‌های یادگیری معمول هستند اما کمتر از نیمی از سازمان‌ها یادگیری همتا به همتای رسمی را ایجاد کرده‌اند.

🔸ما در تحقیقات خود دریافتیم که مدیران اغلب نسبت به ایجاد یادگیری همتا به همتای رسمی بی‌میل هستند؛ دلیل آن نیز این است که معتقدند کارشناسان خارج از شرکت ارزشمندتر از کارشناسان داخل آن هستند.
در این زمینه، فرستادن کارمندان برای فراگیری آموزش فشرده از کارشناسی خارج از سازمان، امری بهره‌ورتر در نظر گرفته می‌شود. اما حقیقت امر این نیست.

🔸اول اینکه، یادگیری همتا به همتا تخصصی را تقویت می‌کند که از قبل در سازمان شما وجود دارد. به همه افراد باهوشی فکر کنید که آنها را استخدام و پیرامون خودتان گردآوری می‌کنید و اینکه اگر همتایان تخصص خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و مهارت‌های جدید خلق کنند چه دستاوردهای بزرگی می‌‌تواند به همراه داشته باشد.

🔸همچنین یادگیری همتا به همتا به‌طور منحصر به‌ فردی با روش یادگیری ما متناسب است. افراد مهارت‌ های جدید را به بهترین شکل، در موقعیت‌ هایی به‌دست می‌آورند که شامل همه چهار مرحله‌ای است که ما آن را «حلقه یادگیری» می‌نامیم: دانش کسب کنید؛ به‌کارگیری آن دانش را تمرین کنید؛ بازخورد بگیرید و روی آن چیزی که یاد گرفته شده است تامل کنید. یادگیری همتا به همتا شامل همه این موارد است.

🔸پیشرفت یک یادگیرنده بستگی به میل او برای ارتکاب اشتباه، به چالش کشیدن ایده‌ها و صحبت آزادانه در مورد نگرانی‌ها دارد. یادگیری همتا به همتا فضایی خلق می‌کند که در آن یادگیرنده می‌تواند بدون این احساس که رئیسش در حال ارزیابی عملکرد او در حین یادگیری است، در مورد اخذ این ریسک‌ها احساس امنیت کند.
احتمال مکالمات صادقانه‌ با یک همتا، بسیار بیشتر از فردی است که نسبت به کار و درآمد شما دارای قدرت است. در یادگیری همتا به همتا، سلسله‌مراتب از بین می‌رود و برخلاف سایر روش‌ها - مانند سخنرانی‌های کلاس درس یا آموزش آنلاین - یادگیری همتا به همتا فرصتی ساختاریافته ایجاد می‌کند تا این گفت‌وگوها را شروع کنید.

🔸برنامه‌های یادگیری همتا به همتا می‌تواند در شکل‌‌های بسیاری ایجاد شود. به‌عنوان یک مدیر، شما می‌توانید برنامه خود را به‌صورت آنلاین یا به‌طور شخصی ایجاد کنید. برنامه شما می‌تواند شرکت‌کنندگان را در جلسات رودررو جفت کند، گروه‌هایی ایجاد کند که در مشکلات کاری واقعی طی چند ماه با یکدیگر اشتراک دارند یا جلسات هفتگی را شامل می‌شود که در آن افراد آخرین دانشی را که با همتایان خود به‌دست آورده‌اند با همتایان خود طی گفت‌وگوهای بسیار به اشتراک بگذارند.

🔸برای موفقیت هرگونه برنامه یادگیری همتا به همتا برای تیم‌تان، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم:

▪️یک تسهیل‌کننده تعیین کنید
گرچه ساختار یادگیری همتا به‌جای سلسله‌مراتبی بودن، افقی است اما داشتن یک بخش بی‌طرف که مدیر تیم نباشد بسیار مهم است و پیگری برنامه را تسهیل می‌کند.

▪️یک محیط امن ایجاد کنید
یادگیری همتا به همتا تنها زمانی مفید واقع می‌شود که شرکت‌کنندگان برای اشتراک تفکرات، تجربیات و سوالات خود به اندازه کافی احساس امنیت کنند. همچنین جسارت ارائه بازخورد صادقانه را داشته باشند. برای ایجاد یک محیط امن، ارائه بازخورد باید همواره مورد قدردانی قرار گیرد؛ شرکت‌کنندگان باید همدلی را تمرین کنند و خودشان را جای بقیه بگذارند و افراد هرگز نباید برای بیان نظرات‌ پیش روی همتایان‌شان مورد تمسخر قرار گیرند یا احساس شرمندگی کنند.
@om_inanloo