ثبت اطلاعات مدیریتی و کلیدی مورد نیاز مدیران اجرایی سازمانها و موارد مربوط به آموزش

  ايجاد چشم انداز
  منظور از چشم‌انداز، تصور آينده‌اي روشن، شرايطي عالي و چيزي است كه انسانها با جان و دل از آن محافظت مي‌كنند. از آن جايي كه اين نوع نگرش بر خواسته‌هاي اساسي آدمها انگشت مي‌گذارد، لذا باعث بيدار شدن استعدادهاي بشري مي‌شود و او را وادار مي‌كند تا كاري متفاوت انجام دهد، كاري كه باعث طول عمرش شود و كاري كه تاثيري ماندگار بر جاي گذارد. 
اكثر سازمانها بيانيه تبليغاتي دارند كه همگي بر دستيابي به اهداف تاكيد مي‌كنند. اما بيانيه هاي چشم انداز چيزي متفاوت از تبليغات هستند. در واقع چشم اندازها، ارزشهاي جهاني و اصولي هستند كه رهنمودهايي رفتاري ارائه مي‌كنند. آنها احساس مديريت را در افراد بيدار مي‌نمايند و به آنها كمك مي كنند كه دريابند در آينده چه چيزي پيش روي آنهاست و به اين ترتيب به انسانها كمك مي كنند كه به امكانات توجه كنند نه احتمالات.
اولين و شايد مهم‌ترين گام در تبديل شدن به سازمان يادگيرنده، ايجاد يك بنيادِ استوار، بر مبناي چشم‌اندازي مشترك در يادگيري است. همراه با آن، شركت بايد دريابد كه اگر به سازماني يادگيرنده تبديل نشود، نمي‌تواند به چشم‌اندازِ خود دست يابد. دلايل متعددي وجود دارد مبني بر اينكه چرا چشم‌انداز مشترك براي سازمان يادگيرنده، اينقدر مهم است.
اول اينكه چشم‌انداز مشترك، تمركز و نيروي لازم را براي يادگيري فراهم مي‌كند. يادگيري مؤثر و مولد، تنها زماني روي مي‌دهد كه افراد در قبال موفقيت‌هايي كه واقعاً براي‌شان مهم است، صادقانه متعهد شوند.
دوم اينكه چشم‌انداز، افراد را به سمتِ عمل سوق مي‌دهد، مظهر آمال و آرزوهايِ افراد است و به آنها معنا مي‌دهد. چشم‌انداز و ارزش‌هايِ مشترك، افراد را قادر مي‌سازد تا شيوه‌هايِ جا افتاده تفكرشان را مورد بررسي قرار دهند و به آنها دلايلي ارائه مي‌كند كه از باورهايِ ريشه‌دارِشان دست بردارند و راه‌هاي جديد تفكر عمل را بپذيرند.
سوم اينكه كشش به سمت يك هدف بسيار مطلوب، فشارِ شديد براي حفظِ وضع موجود را خنثي مي‌كند. چشم‌انداز، هدفي غالب و فراگير ايجاد مي‌كند، و چشم‌انداز مشترك، مشوقِ خطرپذيري و نوآوري مي‌شود.
چهارمين دليل اين است كه ارزش‌ها و معناي مشترك، در تعيين نوعِ دانشي كه يك سازمان، ذخيره كرده و انتقال مي دهد، مهم است. هنگامي‌كه سيستم فرعيِ دانش را در فصل ششم توضيح مي دهيم، اين نظر را به تفصيل مورد بررسي قرار خواهيم داد.
در نظر گرفتن ويژگيهاي نيمكره چپ و نيمكره راست مغز در چشم انداز
نيمكره سمت چپ حركات سمت راست بدن و نيز فعاليتهاي تعقلي و شناختي نظير سير مرتب تفكر، منطق، استدلال، ترتيب عددي و غيره را كنترل مي‌كند.
نيمكره سمت راست بر سمت چپ بدن و فعاليتهاي غير تعقلي نظير الهامات، خلاقيت، تخيل، احساسات ، تصورات و نوآوري نظارت دارد .
بيانية چشم اندازِ رهبران، در برگيرنده اهداف منطقي، مقاصد و برنامه هاي كاري (كه همگي جزو نيمكره سمت چپ هستند) و نيز استعارات، گفتار و تصورات (اجزاء نيمكره سمت راست) مي‌باشند.
با پاسخ به سئوالات زير، براحتي مي‌توانيد دخالت نيمكره سمت چپ را در چشم‌اندازها تشخيص دهيد:
به عنوان يك سازمان، مهمترين توانايي ما چيست؟ منفعت استراتژيكي ما در كجا است؟
مشكلات و موانع اصلي كه بر سر راه ما قرار دارند، كدامند؟ چه مانعي بر سرِ راه پيشرفت و بهبود ما وجود دارد؟
منابع اصلي مورد نياز ما كدامند؟ به چه اطلاعاتي نياز داريم؟
مشتريان مهم ما چه كساني هستند؟ براي برآورده كردن انتظارات آنها چه بايد بكنيم؟
درآمدهاي قابل ارزيابي كه مي توانيم به دست آوريم، كدامند؟ چه ملاكهايي براي ارزيابي نياز داريم؟
با پاسخ به سئوالات ذيل، به راحتي مي توانيد به دخالت نيمكره سمت راست در چشم اندازها پي ببريد :
بهترين چيزي كه مي‌توانيم به آن برسيم، چيست؟ با انجام چه كاري مي توانيم بهترين عملكرد را ارائه دهيم؟
در قالب چه داستاني يا چه كلماتي مي‌توانيم آنچه را كه بخاطرش ايستاده ايم و مقاومت مي كنيم، توصيف نماييم؟
با استفاده از چه استعاره يا تمثيلي مي‌توانيم آينده اي را براي سازمان در نظر داريم، نشان دهيم؟
از چه نمادهايي مي توانيم براي به تصوير كشيدن تخيلات افراد استفاده نماييم؟
براي نشان دادن آنچه به آن ايمان داريم، از چه گفتاري مي‌توانيم استفاده كنيم؟
در اكثر بيانيه هاي چشم انداز، محرك در پارامترهاي هر دو نيمكره راست و چپ مغز وجود دارد، از آن جمله مي توان به عبارات زير اشاره كرد: سخن نلسون ماندلا ”رؤيايي كه حاضرم بخاطر آن جانم را فدا كنم“، يا گفتار مارتين لوتركينگ ”من رؤيايي دارم“. رهبران تغيير مثبت همواره در بيانيه هاي چشم اندازي خود از عملكرد هر دو نيمكره مغز استفاده مي كنند.
ايجاد جذابيت در بيانيه هاي چشم انداز
يكي از نويسندگان مقاله‌اي كلاسيك نوشته است
صحت و درستي اطلاعات تاثير اندكي بر ميزان جذابيت آنها دارد. اما درعين حال از نظر وي، آنچه كه باعث جذابيت برخي اطلاعات مي‌شود، ميزان تقابل آنها با تصورات ضعيف و چالشهاي موجود مي باشد . اگر اطلاعات جديد با آنچه كه براي افراد شناخته شده است، يكسان و موافق باشد، آنها را رد كرده و چيزي عادي قلمداد مي‌كنند و چنانچه اين اطلاعات جديد با فرضيه هاي مورد قبول موجود متضاد باشند يا اينكه با ارزشهاي اساسي مورد قبول كاركنان سازمان همخواني نداشته باشند، عناويني نظير: مضحك بودن، ساده لوحانه بودن يا كفر آميز بودن به آنها نسبت مي دهند.
بيانيه‌هاي چشم اندازِ نويد بخش، همگي جذاب و جالب هستند. آنها اكثراً عباراتي تحريك كننده مي باشند و روش انديشيدن به گذشته و آينده را به انسانها مي‌آموزند.
يكي از مديران عامل مي گويد، خوب انجام دادن كارها، گامي است به سوي انجام آنها به بهترين شكل ممكن. يعني پرهيزكاري و درستكاري در سازمان به همان اندازة سود دهي و كارآيي سازمان حائز اهميت مي باشد. مدير عامل رويترز معتقد بود كه رويترز بايد به سريعترين شبكه خبري در جهان مبدل شود.
با پاسخ به سئوالات زير، براحتي مي‌توانيد دخالت نيمكره سمت چپ را در چشم‌اندازها تشخيص دهيد: به عنوان يك سازمان، مهمترين توانايي ما چيست؟ منفعت استراتژيكي ما در كجا است؟
مشكلات و موانع اصلي كه بر سر راه ما قرار دارند، كدامند؟ چه مانعي بر سرِ راه پيشرفت و بهبود ما وجود دارد؟
منابع اصلي مورد نياز ما كدامند؟ به چه اطلاعاتي نياز داريم؟مشتريان مهم ما چه كساني هستند؟ براي برآورده كردن انتظارات آنها چه بايد بكنيم؟
درآمدهاي قابل ارزيابي كه مي توانيم به دست آوريم، كدامند؟ چه ملاكهايي براي ارزيابي نياز داريم؟
با پاسخ به سئوالات ذيل، به راحتي مي توانيد به دخالت نيمكره سمت راست در چشم اندازها پي ببريد :
بهترين چيزي كه مي‌توانيم به آن برسيم، چيست؟ با انجام چه كاري مي توانيم بهترين عملكرد را ارائه دهيم؟
در قالب چه داستاني يا چه كلماتي مي‌توانيم آنچه را كه بخاطرش ايستاده ايم و مقاومت مي كنيم، توصيف نماييم؟
با استفاده از چه استعاره يا تمثيلي مي‌توانيم آينده اي را براي سازمان در نظر داريم، نشان دهيم؟از چه نمادهايي مي توانيم براي به تصوير كشيدن تخيلات افراد استفاده نماييم؟
براي نشان دادن آنچه به آن ايمان داريم، از چه گفتاري مي‌توانيم استفاده كنيم؟
در اكثر بيانيه هاي چشم انداز، محرك در پارامترهاي هر دو نيمكره راست و چپ مغز وجود دارد، از آن جمله مي توان به عبارات زير اشاره كرد: سخن نلسون ماندلا ”رؤيايي كه حاضرم بخاطر آن جانم را فدا كنم“، يا گفتار مارتين لوتركينگ ”من رؤيايي دارم“. رهبران تغيير مثبت همواره در بيانيه هاي چشم اندازي خود از عملكرد هر دو نيمكره مغز استفاده مي كنند.

تضمين اعتبار منبع

چنانچه افراد، رهبر سازمان را باور نداشته باشند يا حس كنند وي قابل باور نيست؛ در اين صورت چشم انداز رهبر براي آنها نگران كننده و ناراحت كننده به نظر مي‌رسد. دو نفر از انديشمندان مديريت ويژگي هايي را كه افراد از رهبران كارآمد انتظار دارند، مشخص كرده اند كه مهمترين آنها عبارتند از :

صداقت، امانت، قابل اعتماد بودن. قابليت، دانش و مهارت،

جديت و علاقه، الهام و درك و انرژي

چشم انداز يا احساس جهت.

سه ويژگي مهم كه نشان دهنده اعتبار منبع اطلاعاتي مي‌باشد، عبارتند از:

1) قابل اطمينان بودن،

2) تخصصي بودن،

3 ) پويايي.

وقتي رهبران چشم اندازي را ابراز مي‌كنند، ميزان باور پذيري اين چشم انداز از سوي پيروان و ميزان پذيرش آن از سوي آنان تا حد زيادي به اعتبار رهبر سازمان بستگي دارد.

اگر رهبري سازمان مي‌خواهد پيروانش او را باور داشته باشند، بايد در چشم‌اندازي كه ارائه مي‌كند به عواملي نظير صداقت، درستي، دانش، تخصص، علاقه و جذابيت توجه نمايد.

سه نكته مهمي كه مي بايست جهت باورپذيري چشم انداز به آنها توجه داشت عبارتند از

به مخاطبين خود اطمينان بدهيد كه بيانيه چشم انداز تقويت كننده ارزشها است كه شما آنها را عميقاً باور داريد. به عنوان مثال در بيانيه چشم‌انداز، نبايد به مسائلي نظير افزايش سود، گسترش سهام، سود دهي بيشتر سهام، و معيارهاي جلب رضايت مشتري اشاره شود بلكه بايد به مواردي اصولي و بنيادين توجه گردد، يعني چيزي كه مردم نسبت به آن شور و هيجان نشان دهند. بايد به نوعي بيانگر ترقي و رشد انسان باشد و با روابط بين انسانها يا يك هدف نهايي مرتبط شود يا چيزي كه باعث مي‌شود زندگي ارزش زيستن پيدا كند. كسب نتايجي مانند كمك به بشريت، افزايش ارزش كار و زندگي ، بهبود كيفي سطح زندگي نسبت به نتايج مادي و كارآمد از جذابيت و قدرت تحريك بيشتري برخوردار مي باشند. افراد اغلب چنين آرمانهايي را باور دارند و مي پذيرند.

بيانيه چشم انداز بايد صريح و ساده باشد. يكي از اشتباهات رايج رهبران سازمانها، استفاده از عبارات پيچيده و طولاني است كه در آنها همزمان به چند واقعيت متفاوت اشاره شده است. اكثر رهبران سازمانها، خود به اين مساله اقرار مي‌كنند كه فقط سه يا چهار هدف اصلي در ذهن خود دارند. چشم اندازهاي آنها به مردم كمك مي‌كند تا بتوانند بر روي يك موضوع اصلي تمركز داشته باشند. رهبران سازمانها كارآمد معتقد بودند؛ بيانيه چشم انداز بايد صريح و ساده باشد و فقط به سه يا چهار بخش كليدي اشاره كند.

اعتبار و باور پذيري به معناي حذف هيجان و گفتار انرژي زا نمي باشد . در بيانيه هاي مؤثر و باور پذير، بيشتر از صفات عالي استفاده مي شود. زبان و نوع گفتار، روش درك و فهم و طرز فكر كردن افراد را تغيير مي‌دهد. گفتاري كه علاقه، هيجان و تشويق را به مخاطبين القاء كند، بيش از كلامي كه فاقد شور و هيجان باشد اعتبار دارد و باعث تحريك افراد مي شود.

پيوند چشم انداز به يك نماد

بيانيه هاي چشم انداز كارآمد ، بيانيه هايي هستند كه همرا با نماد يا سمبلي باشند. البته بايد توجه داشت كه اين نماد يا نشانه با رويدادي نمادين كه براي ايجاد آمادگي جهت ورود به فرايند تغيير و تحول به آن نياز مي باشد ، متفاوت است.

اين نماد مي تواند يك آرم، عبارتي از متن يك سخنراني، يك پرچم، يا هر چيزي كه يادآور نقطه اي از سازمان باشد كه در چشم انداز به آن اشاره شده است.

ايجاد تعهد نسبت به چشم انداز

وقتي كه چشم انداز در سازماني مطرح مي شود، رهبران مي بايست به اعضا كمك كنند كه نسبت به آن چشم انداز متعهد شوند و آن را از خود بدانند، گويي خود آن نظريه را اعلام كرده اند و در جهت رسيدن به آن تلاش مي‌نمايند.

منظور و هدف اصلي يك چشم انداز، تحريك انرژي و توان بالقوه افراد در جهت پيشبرد اهداف و تاثير پذيري از آن مي باشد.

از بين روشهاي مختلفي كه براي ايجاد تعهد نسبت به چشم‌انداز مي‌توان مورد استفاده قرار داد، به چهار مورد اشاره مي‌شود.

استفاده از اصول تفريح و سرگرمي

افراد اغلب كاري را ترجيح مي دهند كه به خاطر آن هزينه بيشتري پرداخت كنند و تلاش بيشتري به عمل آورند تا كاري كه به خاطر آن زحمت كمتري مي كشند و در مقابل پولي دريافت مي كنند

پنج ويژگي برجسته كار تفريحي

اهداف كاملاً مشخص‌اند.

نگهداري امتياز يكي از اهداف تفريح و بازي است ، خود مديريتي، مميزي همكاران و مقايسه عملكرد فعلي با عملكرد قبلي

بازخوردهاي مكرر

امكان انتخاب براي افراد وجود دارد . قوانين ثابت هستند و تا پايان كار تغيير نمي كنند

جّوي رقابتي مهياست.

پنج ويژگي برجسته كار تفريحي

اهداف كاملاً مشخص‌اند.

نگهداري امتياز يكي از اهداف تفريح و بازي است ، خود مديريتي، مميزي همكاران و مقايسه عملكرد فعلي با عملكرد قبلي

بازخوردهاي مكرر

امكان انتخاب براي افراد وجود دارد . قوانين ثابت هستند و تا پايان كار تغيير نمي كنند

جّوي رقابتي مهياست.

يك راه پيش روي رهبران سازمانها براي متعهد كردن افراد نسبت به چشم اندازِ ارائه شده، اعلام واضح و روشن اهداف مي باشد. همچنين، بايد ملاكهاي مورد نظر براي دستيابي به اين چشم اندازها را به نحوي مشخص كنند كه هر يك از كاركنان، بتواند آنها را تحت نظارت قرار دهد و مكانيسمي فراهم كند كه امكان بازخوردهاي مداوم براي كاركنان فراهم شود. افزون بر اين، براي افراد، امكان انتخاب و تصميم‌گيري وجود داشته باشد و قوانين بازي و در عين حال انتظارات هم تغيير نكند. در نهايت معيارهاي رقابتي را كه بر اساس آنها عملكرد سازمان ارزيابي مي شود، تعيين نمايند.چنانچه تعهد نسبت به چشم انداز بر همان اصول بازي استوار باشد، مي تواند مثل تعهد نسبت به يك بازي، قوي و پايدار بماند.

تضمين تعهدات عمومي كاركنان

يك راه خوب و مؤثر براي افزايش ضريب تعهد افراد، نسبت به يك چشم انداز، اين است كه از آنها بخواهيم تعهد خود را با صداي بلند و در ميان جمع عنوان نمايند. معمولاً هرگاه فردي مطلبي را در جمع عنوان كند، انگيزه بيشتري براي پايبندي نسبت به حرف خود دارد.

استفاده از استراتژي پيروزيهاي كوچك

وقتي كه افراد پيشرفتهاي حاصله و موفقيتهاي به دست آمده را مي بينند، بيشتر نسبت به يك چشم انداز متعهد مي‌شوند و آن را مي‌پذيرند. سر سپردگي ما نسبت به برندگان بيشتر است تا بازندگان.

به عبارت ديگر، وقتي موفقيت و پيشرفتي را مي بينيم، انگيزه بيشتري براي واكنش مثبت نشان داده و تمايل داريم همان مسير را ادامه دهيم و حمايت خود را اعلام مي‌كنيم.

يك محاسبه براي پيروزي‌هاي كوچك عبارت است از : يافتن چيزي كه به راحتي بتوان آن را تغيير داد. در مرحله بعد تغيير دادن آن و در مرحله آخر ابراز علني آن تغيير و بعد يافتن مورد ديگري كه قابليت تغيير دادن را داشته باشد و تكرار مجدد اين مراحل.

از جمله دلايلي كه باعث مي شود پيروزيهاي كوچك نسبت به يك چشم انداز تعهد و سر سپردگي بوجود آورند، عبارتند از :

اين موفقيت‌هاي كوچك اهميت هر تغيير بزرگتري را تحت الشعاع قرار مي‌دهند. (ايجاد چنين تغييري به انجام كارهاي بزرگي نياز ندارد).

براي چنين تغييري نياز به كمك گروه يا افراد خاصي نمي‌باشد.

اعتماد به نفس شركت كنندگان در تغيير را افزايش مي‌دهد (حداقل من قادر به انجام اين كار مي باشم)

اينگونه پيروزيها هر گونه مقاومت در مقابل تغيير و يا حس انتقامجويي را از بين مي‌برد (حتي در صورت وجود هرگونه مخالفت، باز هم ما چيز زيادي را از دست نداده ايم).

اين موفقيتهاي كوچك باعث جذب دوستان و هواداران بيشتري مي‌شوند. (من هم مي‌خواهم سهمي از اين موفقيت داشته باشم).

باعث مي‌شوند تصويري از پيشرفت و پيروزي در ذهن افراد بوجود آيد. (ظاهراً همه چيز در حال پيشرفت است).

اگر چندان مؤثر هم نباشند در نهايت متحمل شكست كوچكي خواهيم شد (ضرر زيادي متحمل نخواهيم شد و تاثير بلند مدتي برجاي نخواهد گذاشت).

باعث ظهور ابتكار و خلاقيت در عرصه‌هاي مختلف مي شوند (مقاومت و مخالفت تنها در يك زمينه بوجود نمي آيد).

انتقال و در ميان گذاشتن چشم انداز به طور مكرر

اگر رهبرِ سازمان، چشم‌انداز خود را مدام اعلام نكند و بر آن اصرار نورزد، به ناچار اين چشم انداز اثر و قدرت خود را از دست مي‌دهد و هيچگونه تعهدي نسبت به آن بين مخاطبين به وجود نخواهد آمد.

ركن اساسي رهبري تحول، اصرار و تكرار در اعلام پيام موجود در چشم انداز است.

براي انتقال و تفهيم چشم انداز، چندين روش وجود دارد. يعني مي‌توان از بيانيه‌هاي عمومي، خبرنامه ها، جشنها و مراسم، سخنراني‌ها، يادداشتهاي غير رسمي و تعاملات روزمره براي اعلام چشم انداز بهره برد.

رهبران سازمانها مي بايست اين چشم انداز را سرلوحه همه كارها و رفتارهايشان قرار دهند. رفتار آنها بايد بگونه‌اي باشد كه هرگاه فردي به سخنانشان گوش مي دهد يا رفتارشان را مشاهده مي‌كند، هرگز برايش اين سؤال پيش نيايد كه چشم انداز مورد نظر اين فرد چيست؟

به عنوان مثال، ژان كارزون، رئيس قبلي خطوط هواپيمايي اسكانديناوي، هنگامي مسئوليت اين شركت را بر عهده گرفت كه شركت سالانه 20 ميليون دلار ضرر مالي مي‌داد. در همان سال اول، وي درآمد شركت را تا 80 ميليون دلار افزايش داد و شركت را بگونه اي رهبري كرد كه از سوي مجله ”فورچون“ به عنوان بهترين شركت هواپيمايي در سراسر جهان معرفي شد.

سخنان وي در مورد نحوه اعلام چشم اندازش

رهبران سازمانهاي خوب و كارآمد آنهايي هستند كه بيش از هر چيزي وقت خود را صرف برقراري ارتباط با سايرين مي كنند. از روز شروع به كار در شركت هواپيمايي اسكانديناوي، اولين هدف و كار من برقراري ارتباط با سايرين بخصوص با كارمندان شركت بود. در واقع در سال اول ، نيمي از وقت من در فرودگاه و در صحبت با مردم مي گذشت. آن موقع اين چنين شايع شده بود كه هر وقت سه نفر از كاركنان دور هم جمع شوند بلافاصله سروكله ژان پيدا مي شود و شروع به صحبت با آنها مي كند.

وقتي ما شروع به بازسازي شركت كرديم، منتقدين كارهاي مارا مسخره مي‌كردند و مي گفتند ما از ترفندهاي تبليغاتي استفاده مي كنيم . آنها ادعا مي كردند، بازاريابي براي ما در درجه اول اهميت قرار دارد، اما واقعيت اين بود كه ما حتي يك سنت هم براي بازاريابي اختصاص نداديم. در عوض ما پول و توان خود را بر روي پيامهايي سرمايه‌گذاري كرديم كه به راحتي براي همه قابل درك بودند.

نهادينه كردن چشم انداز

آخرين تلاش رهبران سازمانها براي ايجاد تغييرات مثبت، اين است كه اين تحول را به بخشي از زندگي سازماني مبدل كنند. بايد تلاش كرد كه چشم انداز از آرمان گرايي به دور باشد و در عين حال كه سايرين آن را مي پذيرند، خود به هواداران آن تبديل شوند و نيز اين امكان را بايد فراهم كرد كه بدون تكيه به رهبر سازمان، بتوانيم تحولات را تقويت نمائيم و پيش ببريم. يعني اين اطمينان را داشته باشيم كه حتي در صورت كنار كشيدن، رفتن و يا جدايي وي از سيستم، باز هم تغيير و تحول با اتكا به انگيزه‌اي كه ايجاد شده، بتواند به مسير خود ادامه دهد.

متداول شدن يك تحول به زمان نياز دارد و ابتدا بايد سه مرحله پيشين تحول مثبت يعني: تشكيل جو مثبت، ايجاد آمادگي، خلق يك چشم انداز و ايجاد تعهد و سرسپردگي نسبت به آن را پشت سر بگذرانند.

تغيير دانش آموزان به معلمان

منظور از ايجاد يك نقطه نظر قابل تعليم، اين است كه افراد چيزي را باور كنند و بتوانند دقيقاً در مورد چيستي و چگونگي آن توضيح دهند. به عبارت ديگر وقتي افراد مي توانند چشم اندازي را درك كنندكه خود قادر باشند چشم اندازي ايجاد نمايند، اين فرصت براي آنها فراهم مي‌شود كه بتوانند به آنچه كه از تحول آموخته‌اند، به ديگران بياموزند.

تحقيقات نشان داده است كه مردم فقط 5 درصد آنچه را كه در يك سخنراني مي‌شنوند، به خاطر مي آورند و به همين ترتيب 10 درصد آنچه را كه مي خوانند ، 20 درصد آنچه را كه از طريق شكل مشاهده مي‌كنند، 30 درصد آنچه را كه شاهد بوجود آمدنش مي باشند، 50 درصد آنچه را كه در يك گروه در موردش بحث مي‌كنند، 75 درصد آنچه را كه عملاً به كار مي‌برند و 90 درصد آنچه را كه به ديگران مي‌آموزند، مي توانند به خاطر بسپارند(پله يادگيري). اين بدان معناست كه انسانها با آموزش چشم انداز يا تحول مثبت مورد نظر به سايرين، آن را بخاطر سپرده و به آن متعهد شوند و درواقع آن چشم انداز به بخشي از برنامه كاري شخصي آنها تبديل مي‌شود.

استفاده از سرمايه‌هاي انساني

سرمايه هاي انساني خوب رشد يافته، اساسي‌ترين عامل رشد و توسعه سرمايه‌هاي مالي مي‌باشند. در واقع مجموعه مهارتهاي انساني موجود در سازمان، همچون صخره اي عظيم و پابرجا هستند که موفقيتهاي سازمان بر پايه آنها بنيان گذاشته مي‌شوند. هيچ شرکتي بدون بهره برداري از سرمايه‌هاي خوب انساني يعني توانايي‌ها و مهارت‌هاي کارکنان آن سازمان قادر به درآمدزايي نخواهد بود.

معيارها ، شاخص ها و نقاط عطف

سه عامل، استقرار معيارها (يا شاخص‌هاي خاص موفقيت)، شاخص‌هاي اندازه‌گيري (روشهاي ارزيابي سطوح موفقيت)و نقاط عطف(يا معيارهايي جهت تعيين زمان ايجاد پيشرفت)، مسئوليت تغيير را برعهده دارند و نشان مي دهند که آيا پيشرفتي حاصل شده يا نه و شاخصهايي روشن و دقيق جهت تشخيص موفقيت آميز بودن تغيير ارائه مي دهند. اين ضرب المثل ”آنچه را که اندازه بگيريد به دست خواهيد آورد“، نمونه بارز استفاده از اين روش مي‌باشد.

چشم اندازي از درون

امروزه در مورد چشم انداز يک سازمان چيزهاي زيادي مي شنويم . علي رغم اينکه در بسياري از سازمان هاي بزرگ عباراتي در رابطه با چشم انداز آن سازمان رايج هستند، اما در واقع هيچ يک از اين عبارات به معناي واقعي کلمه، نشان دهنده چشم انداز نيستند .

بلاتکليفي کارکنان و اشتياق آنها به دانستن چشم انداز سازمان

در زمان بروز بحران واغتشاش، مردم دچار بلاتکليفي مي شوند و مسلماً به دنبال مسير و مفهوم خاصي هستند تا از آن پيروي نمايند . در اين حالت اين ذهن هاي سرگردان به دنبال فردي مي‌گردند که براي آنها يک چشم انداز روشن را تعريف و يک پيام واضح را منتقل کند. اِشراف بر اين موضوع به ما کمک مي کند تا بتوانيم منظور مديران مياني را از اينکه مي گويند چيزي در مورد چشم انداز سازمانشان نمي دانند درک کنيم.

بلاتکليفي در سازمان ها

درخواست کارکنان براي آگاهي از چشم انداز سازمان، مديران ارشد را بر آن مي دارد تا هرچه زودتر چشم اندازي تدوين کنند. اين فشار روز افزون باعث مي شود مديران ارشد تلاش كنند و براي سازمان به جستجوي "چشم اندازي" باشند. اين گروه پس از بحث و گفتگوي طولاني، بروشوري را که حاوي چشم انداز است، بين کارکنان توزيع مي کنند و براي اينکه بتوانند پشتوانه‌اي اجرايي براي تلاش هاي خود ايجاد نمايند، از همه کارکنان مي خواهند که هميشه اين بروشور را همراه خود داشته باشند.

کشف و تأمين نيازها

هر وقت به سازماني برخورد مي کنيم که کارکنان آن اشتياق زيادي به دانستن چشم انداز سازمان خود دارند؛ معمولاً بايد با رهبران آنجا در رابطه با اين موضوع گفتگو کرد. اما هميشه همه اين صحبت‌ها بي نتيجه است؛ چون آنها بروشورهاي خود را نشان مي دهند و علت ناکارآمدي چشم انداز را مي پرسند .

گاهي در پاسخ به آنها گفته مي‌شود كه چشم انداز آنها به نيازهاي كاركنان اشاره‌اي نکرده است. داستان فيلم گاندي در اين باره بسيار آموزنده است

يک رهبر آرمان گرا به کاوش در قلب سازمان خود مي پردازد و مسائل اساسي را از نزديک لمس مي کند. البته تنها تعداد انگشت شماري از مديران ارشد سازمان ها چنين توانايي را دارند و چون تعدادشان کم است ديگران مانع از اين مي شوند که آنها بتوانند بين آينده اي عمل گرا و توسعه گرا رابطه برقرار کنند.

گاهي اوقات وجود سلسله مراتب اداري، باعث مي شود؛ مدير نتواند به درک و لمس مسائل اساسي بپردازد. مسائل و مشکلات موجود در حين عبور از رده‌هاي پايين به بالا در چندين مرحله، دچار حذف مي شوند و وقتي به دست مديران ارشد مي‌رسند؛ کاملاً شسته رفته هستند. مي توان گفت تقريباً بخشي از پيام هايي که از سوي زيردستان به گوش مدير ارشد مي رسند؛ حذف شده اند . در سلسله مراتب اداري، خيلي کم پيش مي آيد که از آنچه که در قسمت تحت نظارت ما رخ مي دهد؛ اطلاع دقيقي به دست آوريم . گاهي هم ما خود دوست نداريم در جمع "افراد عادي" باشيم .

افراد منزوي و کناره گير هرگز در ترغيب و تحريک ديگران به انجام کاري، توفيقي به دست نمي آورند . چشم اندازي که اين قبيل افراد ارائه مي کنند؛ پيامي ضعيف و فاقد هرگونه شور و هيجاني است که لازمه چنين پيام هايي مي باشد. و در نهايت معلوم مي شود که "حرف " و "عمل" آنها با هم يکي نيست.بعد از اينکه اين افراد چشم اندازي تدوين و ارائه مي‌کنند؛ هيچ اتفاق خاصي نمي افتد و چشم انداز ايجاد شده زودتر از آنچه که بتوان تصور کرد؛ روبه زوال و نيستي مي گذارد .

به نداي دروني سازمان گوش فرا دهيد

يک سازمان هم مانند يک فرد، براي خود نداي دروني دارد. اين ندا هم مثل هر نداي ديگري، خواهان برقراري تناسب بين ارزش هاي دروني و حقايق بيروني است. و از آنجايي که برقراري هرگونه همبستگي به معناي ايجاد تحولي عميق است؛ لذا اين نداي دروني، دشمن سرسخت فرهنگ متزلزل و غير قابل اعتماد سازمان است. اين فرهنگ بايد به فکر بقاي خود باشد و براي آن بکوشد. لذا تلاش مي کند تا اين ندا را ساکت کند و اغلب هم موفق مي شود و همه مي‌دانيم که يک دست صدا ندارد.

کشف نداي دروني يک سازمان به تدوين چشم اندازي پرطنين و موثر کمک مي کند . براي رسيدن به اين مقصد، افراد بايد کارهاي روزمره را کنار بگذارند. ايجاد آمادگي ، تفکر، تعمق و شجاعت از عوامل مهمي هستند که به ما براي شنيدن نداي دروني کمک مي کنند. نداي دروني سازمان، زماني مي‌تواند افراد را هدايت کند و مسير درست را نشان دهد که آنها شجاعت لازم براي شنيدن و تعهد کافي براي ايجاد تحول را داشته باشند .


+ نوشته شده در  89/03/21ساعت   توسط اینانلو  |